Als je vastzit in een gebiedsontwikkeling, maak het dan vooral complexer

Tijdens de vorige editie van het congres ging Geert Teisman (Erasmus Universiteit Rotterdam) samen met de zaal in op de uitdagingen om woningbouw, energietransitie en infrastructuur te combineren. Destijds gaven de deelnemers aan dat ze overal signalen ervaren van haast. “Alles moet morgen. Energie moet morgen, de woningbouw opgave moet morgen, infrastructuur moet morgen.” Terwijl over andere opgaven weer informatie uitblijft.

De vraag die aan het einde van dat congres dan ook werd gesteld was: als je nú moet handelen, hoe kun je dan nog integraal ontwerpen? De conclusie: ook die ‘hijgerigheid’ ontstaat uit het sectorale gedachtegoed dat er zo snel mogelijk een oplossing moet komen. Gebiedsprocessen hebben daarentegen een veel meer doorlopend en iteratief karakter waarin steeds zaken worden aangepast en toegevoegd. En als je echt samen praat en samenpakt, kun je elkaar vast wel vinden – een jaartje later en met meer integratie.

Integraliteit is immers een kernstreven in gebiedsontwikkeling en die praktijk duidde Teisman als ‘de kunst van het combineren’ in zijn verhaal bij de opening van de sessie dit jaar. Maar dat streven vormt nog steeds een grote uitdaging in een complex systeem waarin veel actoren met uiteenlopende belangen en doelen van elkaar afhankelijk zijn om tot combinaties te komen en deze tot uitvoering te brengen. Hoe kunnen we dan toch stappen zetten? In ieder geval door de complexiteit te omarmen, zo stelt Teisman: “Als je vastzit, maak het complexer.” Maar hoe dan? Tijdens deze bijeenkomst wordt deze vraag verder uitgediept.

Organisaties functioneren niet in isolatie

We zijn volgens Teisman vaak geneigd over organisaties na te denken als afzonderlijke bolletjes (zie afbeelding 1), met duidelijke grenzen en eigen verantwoordelijkheden. Een publieke partij denkt bijvoorbeeld: “Ik ben regisseur en jullie voeren het beleid uit wat we bedacht hebben.” In de praktijk functioneren organisaties echter niet in een isolement. Ze zijn voortdurend verbonden en in interactie met andere actoren in een dynamisch netwerk met wederzijdse afhankelijkheden. En juist die verbindingen zijn van groot belang om tot gecombineerde oplossingen te komen.

Tegelijkertijd staat dit gegeven op gespannen voet met de cultuur die veelal heerst binnen organisaties: een regime waar men binnen de eigen organisatie wordt afgerekend op de eigen doelen. Bovendien proberen organisaties vaak vraagstukken te vereenvoudigen, waarbij zij zich vastbijten in enkelvoudige oplossingen voor de eigen doelen. En des te meer focus er op de eigen agenda wordt gelegd, des te meer de belangen uiteen lijken te lopen. Terwijl partnerschappen en samenwerking met andere partijen vaak cruciaal zijn om ook de eigen doelstellingen te bereiken.

Tussenruimte als motor voor samenwerking

Ondanks dat organisaties zeer waardevol en belangrijk zijn, zijn ze dus ook zwak in het combineren en innoveren, zo stelt Teisman. Dat is niet onopgemerkt gebleven. We zien namelijk dat arrangementen worden gecreëerd die anders functioneren dan organisaties. Denk aan programma’s, tafels en platforms die meer horizontaal, informeel en rondom vraagstukken in plaats van doelen georganiseerd zijn. Het Nationaal Programma Regionale Energiestrategieën (NP RES) is zo’n arrangement, wat Teisman definieert als de ‘tussenruimte’. Hier kunnen organisaties elkaar ontmoeten en samenwerken zonder direct vast te lopen door allerlei formele structuren.

De tussenruimte gaat uit van de kracht van de verbindingen tussen organisaties en faciliteert een platform waarop deze tot hun recht komen. Hier wordt door partijen ontdekt wat hun vraagstuk is, over grenzen van domeinen en schalen heen. Ze worden daarmee gezamenlijk slimmer en door deze extra kennis neemt de kans op slimme combinaties toe. De tussenruimte vormt daarmee een plek waar partijen, ondanks hun verschillen, verbindingen kunnen smeden, werken aan vertrouwen en beslissingen nemen die binnen de gebruikelijke structuren vaak niet haalbaar zijn.

Tweebenigheid

Teisman wijst erop dat het succes van platforms zoals NP RES afhangt van leiderschap op twee kwaliteiten, ofwel ‘tweebenigheid’: een combinatie van administratief en adaptief vermogen. De kracht van het administratieve been ligt in het bereiken van doelen door middel van (het managen van) formele processen en structuren. Dit been zorgt ervoor dat gecombineerde oplossingen uit de tussenruimtes ook door de eigen organisatie worden gedragen. Het adaptieve been moet zorgen voor het ontwikkelen van een ecosysteem waarin partijen via informele processen succesvol weten samen te werken en zo tot combinaties komen. Tweebenig leiderschap is essentieel om ervoor te zorgen dat de combinaties uit de tussenruimtes ook ‘verteerd’ kunnen worden door de achterliggende organisaties. “Als je op twee benen kan opereren, weet je de hoogste snelheid van transitie te bewerkstelligen met de hoogste mate van tevredenheid,” vertelt Teisman.

Op veel plekken worden tussenruimtes inmiddels georganiseerd, tegelijkertijd ziet Teisman ook een terugtrekkende beweging bij organisaties. Zoals het idee van ‘integraal is fataal’: het is al moeilijk genoeg het eigen doel te behalen, daar is niet (nog) meer samenwerking voor nodig. Daarnaast merkt hij in zijn werk dat de tussenruimte ook kan leiden tot onverwerkt verdriet in organisaties vanuit het gevoel dat ‘je er niet meer over gaat’. Het is daarom van belang een verhaal te creëren waarin dit verdriet wordt erkend. Vervolgens is het zaak samen te ontdekken wat nodig is om organisaties trots te maken op het feit dat ze goed hebben samengewerkt. Daar zijn we alleen nog niet zo geoefend in.

Vaak heerst er in de praktijk echter een behoefte aan directe acties, merkt iemand uit de zaal op. “Hoe kan ik die discussies dan ombuigen naar bredere doelstellingen en waarden?” Het antwoord van Teisman is dat actie en doelen niet per se met elkaar verbonden zijn, het is belangrijker om een situatie te creëren waarin doelen ontdekt mogen worden. “In de software-industrie brengen ze ook eerst een 1.0 versie in de markt. Bij versie 2.0 zijn ze heel trots dat sommige bugs eruit zijn en extra functies zijn toegevoegd. Je kan beleid vaststellen met de bedoeling om over een jaar of twee jaar met een 2.0 versie te komen die beter is omdat je naar elkaar hebt geluisterd.”

Stevige basis

Sonja Sprokkereef (concernmanager provincie Gelderland) brengt de theoretische inzichten van Teisman tot leven met een voorbeeld uit Gelderland. Ze schetst hoe omgevingsgericht werken daar centraal staat in het aanpakken van de vele ruimtelijke uitdagingen op het gebied van bijvoorbeeld energie, mobiliteit, economie en wonen. “In Gelderland hebben we 1,8 keer onze provincie nodig om alle doelen en thema’s te realiseren,” vertelt Sprokkereef. De vraag die dan opkomt: wat staat ons te doen en hoe gaan we keuzes maken? Ze benadrukt hierbij het belang van samenwerking met andere organisaties zoals waterschappen en private partijen. In Gelderland is gekozen om het complexe ruimtelijke vraagstuk van het omgevingsgericht aan te pakken in zeven regio’s. In de regio komen de opgaven immers samen en waar de betrokken partijen zich bevinden en is daarmee ook de plek waar integrale afwegingen moeten plaatsvinden.

Intern bij de provincie Gelderland zijn hiervoor 13 thematische teams (beleid en sectorale programmering en maatregelen) en zes regioteams (de integrale gebiedsprogrammering) ingericht. Bovendien zijn gedeputeerden naast hun thematische portefeuilles ook aangewezen als ‘gebiedsgedeputeerden’. Extern – en dat zijn de tussenruimtes – zijn regionale tafels en samenwerkingsverbanden ingericht waar de partijen uit de regio elkaar treffen en doelen en opgaven met elkaar afstemmen. Deze werkwijze is verankerd in de organisatie als de 1.0 versie waar Teisman naar verwees. “We hebben de hoofdlijnen uitgedacht en zijn gewoon begonnen,” vertelt Sprokkereef. Ondertussen hebben de regionale tussenruimtes al geleid tot concrete producten, de zogenaamde regio-arrangementen. Deze regio-arrangementen zijn telkens een product van de provincie, alle betrokken gemeenten en waterschappen. Ze beschrijven de gezamenlijke ruimtelijke ambities, doelen en opgaven van de regio in kwestie. Die zijn vervolgens door alle partijen in de eigen organisatie ingebracht en vastgesteld en worden iedere twee jaar herijkt. De aanpak heeft daarmee een stevige basis voor een langjarige samenwerking opgeleverd.

Spanningen en dilemma’s

Het samenwerken binnen complexe netwerken gaat niet zonder spanningen en dilemma’s, is de ervaring van Sprokkereef. Het vereist vaak een kwestie van het zoeken naar de juiste balans, bijvoorbeeld tussen wat pak je alleen op en wat doe je gezamenlijk. Maar ook het evenwicht tussen sectoraal en integraal. Sprokkereef stelt: “Niet alles is integraal, je moet continu nadenken over welke aanpak het beste past bij de opgave. Als het bijvoorbeeld om het verbeteren van een weg gaat en er verder weinig speelt, pak ‘m sectoraal aan. Maar bij thema’s die aan elkaar raken en waar meerdere belangen spelen, is een integrale aanpak onmisbaar.”

Een ander dilemma laat zich duiden door de vraag hoe het beste kan worden omgegaan met de vierjaarlijkse wijziging van het bevoegd gezag van de organisaties die in de tussenruimte zitten. Teisman: “Op die platforms is het belangrijk om af te spreken dat alle partijen in het netwerk inherent onbetrouwbaar zijn. Niet uit kwade wil, maar omdat ze zo zijn. Je zult het een aantal keer meemaken dat een van de organisaties gedrag gaat vertonen dat disruptief zal zijn voor het proces. Maar dan is het in ieder geval op tafel en minder beangstigend. Dat is stap 5, stap 6 is dan: dat hadden we voorzien en we staan snel weer op.”

Durf los te laten

Sprokkereef concludeert vanuit haar ervaring met het werken met de Gelderse regiotafels dat het vaak een kwestie is van durven los te laten. Het werken in de tussenruimte vraagt om het loslaten van de werkwijzen waar we vertrouwd mee zijn geraakt, met de daarbij horende en bekende vormen van controle, posities, sturingsgewoonten en zekerheden. In plaats daarvan is het belangrijk om continu te werken aan vertrouwen, bouwen aan relaties, elkaar af en toe wat te gunnen en een gezamenlijk doel voor ogen te houden. “En hoe ga je dan om met sturing, nu alles steeds maar complexer wordt?”, is een vraag uit de zaal. Waarop Sprokkereef met de afsluitende boodschap antwoordt: “Stuur niet op de knikkers en doelen, maar stuur op het loslaten.”