Nieuws Het is niet overdreven om te stellen dat assetmanagement bij woningcorporaties in de belangstelling staat. Sinds enige tijd organiseert de Amsterdam School of Real Estate (ASRE) bijvoorbeeld de opleiding “Assetmanagement voor woningcorporaties”. Iedere lichting is zonder uitzondering volgeboekt waarmee dit één van best renderende opleidingen van de ASRE is. En terwijl de corporatiesector met een grote afslankoperatie bezig was, zag je met grote regelmaat vacatures voor assetmanagers voorbij komen. Dit alles moet natuurlijk worden gezien in het tijdsbeeld waarin de corporatiesector zich bevindt. Door de misstanden, de financiële crisis, de vastgoedcrisis en de verhuurdersheffing werd duidelijk dat de bedrijfsvoering geprofessionaliseerd moest worden. Een aantal corporaties heeft hier invulling aan gegeven door assetmanagement in haar organisatie te introduceren. Maar wat is nu de stand van zaken en heeft het gebracht wat je er van mag verwachten?
In een zeer lezenswaardig afstudeeronderzoek heeft Ruud Segers van Stadgenoot dit in kaart gebracht. In eerste instantie heeft hij vastgoedsturing bij corporaties vergeleken met commerciële organisaties. Hieruit blijkt dat commerciële organisaties, zoals verwacht, veel nadrukkelijker sturen op rendementen en hun afwegingen baseren op marktwaarde waardoor een grote mate van transparantie wordt bereikt. Dit laatste wordt versterkt door de eigen prestaties voortdurend te vergelijken met externe benchmarks. Ook organisatorisch zijn er verschillen. Bij corporaties zijn de afdelingen gelijkwaardig aan elkaar terwijl bij commerciële partijen sprake is van een top-down structuur met een (interne) opdrachtgever-opdrachtnemer verhouding. Bij de commerciële organisaties heeft dit geresulteerd in een grote mate van uitbesteding en een focus op de kerntaken. Deze constateringen zijn niet echt verrassend, maar zouden toch stof tot nadenken moeten geven, want hier is voor corporaties nog veel te winnen. Met name de vele rollen in de vastgoedkolom (belegger, vermogensbeheerder en vastgoedbeheerder) die corporaties invullen en het hybride karakter (belegger met maatschappelijke taak), maken een oplossing complex. De implementatie van het DrieKamerModel in de informatievoorziening kan hierbij een oplossing bieden. Segers komt op basis van zijn onderzoek dan ook tot een aantal randvoorwaarden waaraan assetmanagement bij woningcorporaties moet voldoen. Deze randvoorwaarden heeft hij vervolgens getoetst bij de corporaties die gestart zijn met assetmanagement. De uitkomsten zijn soms bijzonder te noemen en roepen in een aantal gevallen de vraag op in hoeverre assetmanagement eerder een doel op zich lijkt te zijn dan een middel om doelen te realiseren.
Het onderzoek is uitgevoerd onder 35 grotere en grote corporaties waarvan bekend was dat zij in ieder geval een aanvang hadden gemaakt met de implementatie van assetmanagement in de organisatie. Voor assetmanagement zijn strategische kaders cruciaal. Ongeveer de helft van de onderzochte corporaties heeft echter geen rendementsdoelstellingen geformuleerd. Ook de wensportefeuille bleek slechts in helft van de gevallen financieel haalbaar, terwijl de meerkosten van de maatschappelijke doelstellingen bij bijna 60% van de onderzochte corporaties niet inzichtelijk was. Met andere woorden, de assetmanagers worden in veel gevallen zonder duidelijke kaders op pad gestuurd. En je kunt je dan ook afvragen hoe deze corporaties prestatieafspraken hebben kunnen maken als de gewenste portefeuille financieel niet haalbaar blijkt. Dit verklaart wellicht waarom prestatieafspraken in de praktijk vaak niet worden gerealiseerd.
Op tactisch niveau (het niveau waarop assetmanagement wordt uitgevoerd) blijken alle corporaties wel complexplannen op te stellen. Maar hierin wordt maar door een beperkt aantal corporaties gestuurd op rendement waardoor de sturende kracht van deze plannen beperkt is. De corporaties die met een rendementseis werken hanteren doorgaans een afslag vanwege het maatschappelijke karakter. Niet duidelijk is of er sprake is van een onderbouwing van deze afslag. Oftewel, de transparantie over de maatschappelijke uitgaven is beperkt.
De operationele aansturing is mager. In ruim 60% van de gevallen worden geen financiële randvoorwaarden of productiekaders gesteld. In dergelijke gevallen is assetmanagement slechts adviserend in plaats van opdrachtgevend. De operationele uitvoering kan dan ook relatief autonoom plaatsvinden. Gezien het feit dat binnen de organisatiestructuur van een corporatie de verschillende afdelingen doorgaans gelijkwaardig zijn, maakt dit het aansturen op rendement een complexe aangelegenheid. De maatschappelijke wens naar meer transparantie en efficiency bij corporaties wordt mede hierdoor lastig te realiseren. Dan dienen we hierbij nog te betrekken dat het onderzoek is uitgevoerd bij grotere corporaties waarbij het doorgaans iets eenvoudiger is om kennis te ontwikkelen. Dit roept de vraag op in hoeverre assetmanagement in de gehele sector gemeengoed gaat worden. Om diverse redenen is het nodig om meer transparantie en efficiency te realiseren. Dit blijkt echter voor corporaties erg lastig omdat zij dit niet gewend zijn en de noodzaak ook wellicht nog niet breed gedragen is.
Is assetmanagement dan een hype te noemen? Nee, alles wijst er op dat corporaties in toenemende mate met beperkt beschikbare middelen (door de verhuurdersheffing, het huurakkoord en betaalbaarheidsdiscussies) hun afwegingen tussen financiële doelstellingen en maatschappelijke doelstellingen moeten zien te maken. Bij deze afwegingen zullen stakeholders (gemeente en huurders) een grotere zeggenschap hebben dan voorheen. De noodzaak van meer transparantie bij deze afwegingen is dus duidelijk. Terwijl ook aangenomen mag worden dat de stakeholders hierdoor in toenemende mate een mening zullen hebben over de mate van efficiency van de corporatie. Kortom, iedere corporatie zal een vorm van assetmanagement moeten gaan implementeren om aan deze vraagstukken tegemoet te komen. Het feit dat in de nieuwe Woningwet een verplichting is opgenomen om op marktwaarde te gaan waarderen, zal dit proces zeker positief beïnvloeden. Zelfs bij het hanteren van de basisversie. Want als er iets is wat het onderzoek van Segers ons leert, is het dat het succesvol implementeren van assetmanagement veel verder gaat dan de mate van nauwkeurigheid van de vastgoedwaardering. De corporatie dient ook goede strategische kaders te stellen, dient inzicht te hebben in de kosten van haar maatschappelijke karakter en de organisatorische inbedding dient dusdanig te zijn, dat de uitvoering op rendement wordt aangestuurd.
Ter geruststelling, ook hier geldt de 80/20 regel. Met andere woorden, de corporatie kan 80% van haar doel bereiken door het uitvoeren van 20% van de taken. In dit geval betekent dit concreet dat de corporatie twee zaken onder controle moet zien te krijgen:
- De waardering van haar vastgoedportefeuille;
- De implementatie van het DrieKamerModel in haar informatievoorziening.
Het inzicht wat hierdoor zal ontstaan, zal een goede basis vormen voor beleidskeuzes en de communicatie met de stakeholders. Zodra dit enigszins geland is in de organisatie, kan er voor worden gekozen om assetmanagement verder door te ontwikkelen. Deze organische wijze van implementatie geeft tevens de organisatie de kans om zich professioneel te ontwikkelen passend bij omgevingsfactoren waarin de betreffende corporatie dient te opereren.
Assetmanagement bij woningcorporaties is dus geen hype, maar het is wel van belang om te leren van de ervaringen van de voortrekkers in de sector en verstandige keuzes te maken bij de implementatie.
Afbeelding: CC BY 2.0 flickr/CorporatieNL
Cover: ‘2015.08.11_Assetmanagement bij woningcorporaties_2048’
