Complexe problemen in gebiedsontwikkeling, wie pakt de leiding?

17 december 2014

5 minuten

Persoonlijk Gebiedsontwikkeling vindt plaats in een complex netwerk van partijen, belangen en posities, dat gekenmerkt wordt door vele complexe problemen. Voor de leiders in gebiedsontwikkeling zijn deze problemen in de afgelopen jaren eerder complexer geworden, dan opgelost. Wellicht lag de focus voor veel leiders op het bestrijden van crisisproblemen en het overleven als organisatie? Mogelijk zijn hierdoor de complexe problemen vooruitgeschoven. De vraag is of dit met goed leiderschap anders had gekund? En waaruit bestaat goed leiderschap dan precies, zodat dit toegepast kan worden bij de aanpak van complexe problemen in gebiedsontwikkelingsprojecten?

In oktober publiceerden Rens van Loon en Iris van Loon het artikel “De kracht van leiden en volgen” [1]. De Young Professionals-redactie van Gebiedsontwikkeling.nu heeft naar aanleiding daarvan Rens van Loon, director Deloitte Consulting Organization, Change en Leadership geïnterviewd. We vroegen hem naar de belangrijkste kenmerken van goed leiderschap bij complexe projecten.

Leiden en leiderschap

Leiden is een interactief, wederkerig proces van beïnvloeden, dat als doel heeft iets te realiseren voor een groep mensen, de maatschappij of een organisatie [2]. Goed leiderschap kent harde en zachte aspecten. Als leiding moet worden gegeven aan een project bestaat dit uit zowel de harde kanten, zoals structuren en systemen, als de zachte kanten, zoals gevoel, non-verbale houding en mindset van betrokken personen. Succesvolle leiders zijn in staat rekening te houden met beide aspecten en weten dit effectief in te zetten in hun omgang met mensen, projectteams en organisaties [1]. Een veelgemaakte fout bij het zoeken naar het antwoord op wat goed leiderschap is, is dat men het lostrekt van de omgeving, van de context.

Leiders opereren vanuit verschillende contexten en worden daarnaast geconfronteerd met verschillende soorten problemen. Keith Grint heeft hiervoor een bruikbaar model gemaakt, dat problemen onderverdeelt in drie categorieën [3]. Crisisproblemen, waarvoor doortastend optreden van een leider nodig is. Eenvoudige problemen, waar in het verleden al oplossingen voor gevonden zijn. De derde categorie betreft complexe problemen, hiervoor zijn geen directe oplossingen voor handen, terwijl vele mogelijkheden en opties denkbaar zijn. Veel leiders worden opgeleid in de eerste twee categorieën. De derde categorie is complex en vergt meer van een leider. Hier moet men in staat zijn om over de grenzen van de eigen organisatie heen te kijken, op de juiste manier te bevragen en goed te kunnen luisteren. Veel problemen in de gebiedsontwikkeling vallen onder de derde categorie.

Goed leiderschap kan bij complexe problemen bereikt worden door in te zetten op een mix van een drietal beïnvloedingsniveaus. Het eerste beïnvloedingsniveau is rationaliteit, dit is vooral gericht op denken. Het tweede is intuïtie, hierbij ga je uit van gevoel. Het derde is non-verbale presentatie, de lichaamstaal. De juiste mix wordt bepaald door het probleem en de situatie waarin men zich bevindt.

Goed leiderschap in gebiedsontwikkeling

Ook in de gebiedsontwikkelingspraktijk is het noodzakelijk om goed leiderschap te bezien vanuit de context. Kennis van gebiedsontwikkeling, het kunnen omgaan met de grillige context en daarin besluitvaardig zijn, vormen de basisprincipes voor goed leiderschap, stelt Karin Laglas [4]. Omdat in gebiedsontwikkeling veel complexe problemen voorkomen, is het een voorwaarde dat leiders over de grenzen van de eigen organisatie heen kunnen kijken. Essentieel is het dan om de juiste vragen te stellen en goed te luisteren. Ook dienen leiders volgens Laglas een aantal leiderschapscompetenties te bezitten die van belang zijn in gebiedsontwikkeling, namelijk gedrevenheid, kennis van de inhoud, procesvaardigheid, goed getimede besluitvaardigheid en het vermogen om tegenstellingen te verzoenen.

In de afgelopen jaren is gebleken dat het verzoenen van tegenstellingen tussen publiek en privaat niet altijd is gelukt. Dit komt doordat leiders in de crisis te veel gestuurd hebben op macht en ratio om controle te krijgen over de eigen situatie en onvoldoende aandacht hebben besteed aan intuïtie en belangen van anderen om complexe problemen tussen partijen in gebiedsontwikkeling op te lossen. De vraag is of de huidige leiders in gebiedsontwikkeling beschikken over de wil en vaardigheden om de complexe problemen in de nieuwe realiteit van gebiedsontwikkeling tot een oplossing te brengen. Immers, de complexe problemen zijn jaren na het uitbreken van de crisis nog steeds aanwezig en zullen niet vanzelf verdwijnen.

De vraag is dan ook: wie pakt de leiding? Zijn dit de huidige leiders, waarvan moet blijken dat zij in staat zijn om de dialoog aan te gaan, te luisteren naar anderen, buiten de eigen comfortzone te komen en van gebaande paden af te wijken om de complexe problemen te lijf te gaan? Of zal blijken dat zij onvoldoende flexibel en zelfkritisch zijn en wordt het tijd voor verjonging en nieuwe leiders? Aan young professionals de taak om dit kritisch te blijven volgen en zelf alvast aan de slag gaan met de aanbevelingen over goed leiderschap. Vroeg of laat nemen de young professionals het stokje over en moeten dan klaarstaan om complexe problemen met goed leiderschap te lijf gaan, ook in crisistijd!

Bronvermelding:

1. Van Loon, R. & I. van Loon (2014), De kracht van leiden en volgen: Leiderschap en dialoog in gebiedsontwikkeling. 2. Kilburg, R. & M. Donohue (2011), Toward a “grand unifying theory’ of leaderschip: implications for consulting psychology. In Consulting Psychology Journal: Practice and Research. American Psychological Association. Vol. 63, NO. 1, 6-25. p.15. 3. Grint, K. (2005), ‘Problems, Problems, Problems: The Social Construction of Leadership’ Human Relations 58 (11): 1467-1494. 4. Laglas, K. (2011), Inaugurele rede: Wie heeft hier de leiding? (TU Delft).