Cultuur & GO #9: niets doen als beste overheidsstrategie voor culturele gebiedsontwikkeling

Lokale overheden staan momenteel voor forse bezuinigingen op verschillende beleidsterreinen. Dat betekent dat gemeentelijke investeringen in culturele en creatieve plekken steeds meer onder druk komen te staan. Nu leiden krimpende budgetten er nog niet toe dat gemeenten een andere, meer responsieve en faciliterende rol op zich nemen, passend bij die kleinere financiële armslag. Vaak blijven zij zich gedragen als opdrachtgever, stellen ze strikte randvoorwaarden aan de markt en willen ze volledige controle houden over het proces. De combinatie van weinig budget met veel overheidsinvloed is echter de ideale cocktail om culturele gebiedsontwikkelingen te laten mislukken.

In dit artikel beargumenteren wij dat overheden er goed aan doen meer aan de markt en aan de culturele en creatieve partijen zelf over te laten. Op je handen te zitten dus. Eenvoudig is dat niet, ook omdat het conventionele repertoire aan beleidsinstrumenten niet toereikend is om op de juiste manier ‘niets te doen’. Maar er gloort hoop aan de horizon.

De sleutel tot succes

Het ontwikkelen van goede, levendige cultuurclusters en creatieve plekken is dé meesterproef voor professionals in gebiedsontwikkeling. We weten dat geslaagde voorbeelden meerdere aspecten gemeen hebben. Ze kennen een goed concept en hebben een sterke inhoudelijke trekker. Daarnaast is een mooie mix van functies, veelal met aantrekkelijke horeca onmisbaar. Bovendien is de locatie van belang: populaire culturele plekken zijn eigenlijk altijd te vinden in of bij aansprekend industrieel erfgoed op goed bereikbare plekken. Denk aan de Westergasfabriek in Amsterdam, de Verkadefabriek in Den Bosch en Strijp R in Eindhoven.

Maar er is nog iets anders dat volgens ons van fundamenteel belang is: de initiatiefnemers van succesvolle culturele plekken kregen te maken met betrokken gemeenten die bereid waren te investeren en tegelijkertijd niet in de reflex schoten om zich te bemoeien met de inhoudelijke programmering.

Tegenover de geslaagde voorbeelden staan talloze cultureel of creatief gedreven gebiedsontwikkelingen die onderweg zijn gestrand of verworden zijn tot plekken zonder ziel of levendigheid. Als rode draad is bij die gevallen te destilleren dat de bestuurlijke ambities hoog waren, maar de investeringsbereidheid vanuit de overheid beperkt. Het proces was geformuleerd op basis van harde resultaten en mijlpalen en de overheid zat er bovendien te sturend in. Dit terwijl culturele plekken juist floreren bij een bottom-up en organische aanpak. Het is een delicaat proces waarbij culturele initiatiefnemers en gebiedsontwikkelaars het gebied laten groeien door uit te proberen, bij te sturen, toe te voegen en door te ontwikkelen. Kortom, door in de praktijk uit te vinden wat werkt. En dit vraagt ruimte, tijd, geld, geduld én wederzijds vertrouwen.

Waarom gaat het zo vaak fout?

Het proces van organische ontwikkeling verhoudt zich maar lastig tot de rol die overheden van nature graag innemen in gebiedsontwikkeling. Gemeenten willen zicht op het eindresultaat en invloed op het proces. Dus stellen ze randvoorwaarden aan de voorkant. Gemeenten hebben vaak grote ambities met een culturele plek en durven de realisatie daarvan niet zomaar aan anderen over te laten. Deze houding is historisch verklaarbaar.

De rol van de overheid was tot aan de Tweede Wereldoorlog heel bescheiden. In de wederopbouwtijd heeft zij echter alles naar zich toegetrokken. Totdat in de jaren ‘90 het idee ontstond dat ‘de markt’ de zorg, het openbaar vervoer en ook de inrichting van Nederland goedkoper, efficiënter en beter zou kunnen organiseren. Deze privatiseringsgolf leidde tot PPS-constructies en ‘ontwikkelingsplanologie’.

Maar feitelijk was dit ‘aanbestedingsplanologie’, waarbij overheden zichzelf als opdrachtgever beschouwden en strakke voorwaarden verbonden aan marktinitiatieven. Vanuit gebrek aan vertrouwen in de betrokken partijen en – positiever – vanuit een groot verantwoordelijkheidsgevoel wilde de overheid zo veel mogelijk grip houden. Als controlemiddel werden aanbestedingen als instrument ontwikkeld. Met stringente uitvragen en een waslijst aan criteria kon zo veel mogelijk aan de voorkant geregeld worden, was de aanname. Hiermee werden risico’s geminimaliseerd en daarmee ook de kans op falen. Succes was hiermee gegarandeerd. Maar helaas blijkt – zoals hierboven toegelicht – in de praktijk dat aanbesteden juist verlammend te werken en zelden de beste ontwikkeling oplevert.

In de kiem gesmoord

Wij zijn ervan overtuigd dat deze overheidshouding veel ontwikkelingen in de kiem heeft gesmoord. Omdat culturele en creatieve plekken bijna altijd organisch ontstaan, past het proces van een aanbesteding principieel niet. Simpel gezegd: het denken in contracten botst met het voor succes benodigde organische en co-creatieve proces.

Een culturele of creatieve plek begint pas echt te werken als de partijen werkelijk in het gebied zitten. Dan ontstaan inhoudelijke samenwerkingen, krijgt de community een actieve rol en krijgen initiatieven en organisaties te ruimte om te kunnen ontwikkelen en groeien. Voor die tijd is het slechts gissen of wat aan de tekentafel bedacht is, werkelijk gaat werken. En precies dat staat haaks op de uitgangspunten van een aanbesteding waarbij je nieuwe partijen vraagt iets nieuws te ontwikkelen. Ook moeten zij daar aan de voorkant al een vorm aan geven, omdat een eindbeeld vaak verplicht onderdeel uitmaakt van de bieding. Dit zonder te weten hoe alles in de praktijk met elkaar zal gaan werken. Een typisch geval van koffiedik kijken. Toch is het nog aan de orde van de dag.

Oplossing: op je handen leren zitten

Voor een succesvolle culturele gebiedsontwikkeling is eigenlijk slechts één randvoorwaarde cruciaal: een terughoudende overheid. Daarom ons pleidooi om zo min mogelijk te doen als het niet hoeft en adequaat in te springen waar het wèl nodig is. Spreekwoordelijk op je handen zitten. Maar voor overheden is dat heel moeilijk, zeker als de gemeenteraad, bewoners en ondernemers van alles verwachten. Actief meedoen wordt ook maatschappelijk gewaardeerd, niets doen niet. Synoniemen voor ‘niets doen’ zijn ‘luibakken’, ‘lummelen’ en ‘lanterfanten’. Antoniemen voor ‘doen’ zijn ‘nalaten’ en ‘weigeren’. Het is dus niet gek dat bestuurders en ambtenaren – net als iedereen – graag actief zijn, mee willen doen, in actie willen komen. Niets doen is geen optie.

En toch is dat precies wat overheden bij het ontwikkelen van culturele plekken het beste kunnen doen: niets. Of in ieder geval zo min mogelijk. Lever alleen een bijdrage aan dat wat je corebusiness is: een goede bereikbaarheid en openbare ruimte bijvoorbeeld en durf daarin te investeren. Laat verder los. Neem afstand van de inhoudelijke programmering. Formuleer geen voorwaarden over het ontwikkelproces. Laat de verantwoordelijkheid voor co-creatie en community aan anderen. Culturele initiatiefnemers en gebiedsontwikkelaars kunnen dit beter. Het gaat alleen werken als zij het zelf kunnen bepalen. Ruimte geven, maakt voor hen meer mogelijk. Dat komt de plek weer ten goede.

Niets doen; waarom zou je het doen?

'Niets doen' betekent niet dat er helemaal geen actie wordt ondernomen. De overheid neemt eerder een faciliterende en responsieve rol op zich en stelt vertrouwen in de kracht van de creatieve gemeenschap en de markt. We geven vijf argumenten om je als gemeente de kunst van het niets doen eigen te maken.

1: Anderen de ruimte geven is een stimulans voor innovatie en creativiteit. Marktpartijen, culturele organisaties en creatieven komen hoogstwaarschijnlijk met perspectieven en oplossingen die je zelf over het hoofd zou zien.

2: Zelf minder doen bevordert de betrokkenheid van de gemeenschap. Door hun participatie sluit de ontwikkeling beter aan bij de behoeften en wensen van de lokale omgeving. Dit vergroot het draagvlak, verbetert het gevoel van eigenaarschap en versterkt de sociale cohesie.

3: Marktpartijen en culturele organisaties ruimte geven, leidt vaak tot een efficiënter gebruik van middelen. Door ruimte te geven aan hun expertise en ondernemerschap kunnen gebiedsontwikkelingen profiteren van private investeringen. Dit vermindert de druk op publieke middelen en zorgt voor een duurzamere financiële basis voor de ontwikkeling. Daarnaast versterkt het ook de lokale economie en het lokale ondernemerschap. Win-win!

4: Ruimte durven laten voor een lokale invulling draagt ook bij aan de diversiteit en authenticiteit van de plek. Dit levert vaak een levendige mix van activiteiten op en een rijke culturele uitstraling in het gebied. Deze unieke identiteit is aantrekkelijk voor bewoners, bezoekers en mogelijk ook investeerders.

5: Ten slotte, en mogelijk het belangrijkste argument is dat deze aanpak van ‘niets doen’ zorgt voor flexibiliteit en veerkracht bij veranderende omstandigheden. Marktpartijen en culturele organisaties zijn als geen ander in staat in te spelen op nieuwe ontwikkelingen en behoeften. En zo kan een gebied zich duurzaam ontwikkelen en kan de lokale gemeenschap actuele uitdagingen succesvol het hoofd bieden.

Maatschappelijke doelstellingen centraal

Responsief handelen wijkt af van wat overheden en de maatschappij gewend zijn. Onze bestuurlijke systematiek is veel meer op controle georiënteerd. Bij responsief samenwerken met markt en gemeenschap horen een ander systeem en andere instrumenten. Deze worden echter veel minder ingezet. Onbekend maakt onbemind, denken wij. Het is namelijk niet zo dat er geen instrumenten voor handen zijn, ze liggen alleen nog niet boven in de gereedschapskist van de afdeling Vastgoed of Grondzaken.

Neem bijvoorbeeld het geval waarin een gemeente grond wil inbrengen en om die reden moet aanbesteden. In dat geval kan ze ervoor kiezen geen harde eisen te stellen aan het ontwerp of het aantal vierkante meters, zoals bij een aanbesteding meestal het geval is. Bij het instrument ‘partnerselectie’ is het profiel van de te selecteren partij bepalend. In een reeks persoonlijke gesprekken gaat de gemeente dan op zoek naar de beste partners op basis van drijfveren en gemeenschappelijke ambities. Deze ‘sollicitatieprocedure bij gebiedsontwikkelingen’ past beter bij organische gebiedsontwikkelingen dan de standaardtender. De wijze waarop het NYMA-terrein in Nijmegen in de markt is gezet, is een inspirerend voorbeeld.

Wat ook kan: ontwikkel een tender-uitvraag op basis van maatschappelijke doelstellingen. De uitvraag kan in dat geval extreem kort: “Hoe kan dit gebied worden ontwikkeld tot een bruisende culturele locatie, die past bij de identiteit van de plek, aansluit op het culturele ecosysteem van de stad en op passende (financiële) wijze onderdak biedt aan een deel van het culturele ecosysteem van de stad?”. Met een dergelijke uitvraag laat je echt ruimte voor de creativiteit van de markt en kom je tot de meest inspirerende inzendingen.

Succes vergroten door niets te doen

Samenvattend: de huidige trend van overregulering en controle bij gebiedsontwikkeling leidt niet tot succesvolle culturele plekken. Het is tijd voor een nieuwe aanpak waarin gemeenten het 'nietsdoen' omarmen. Juist door bij cultuur gedreven gebiedsontwikkelingen ruimte te geven aan anderen worden innovatie, betrokkenheid, (kosten)efficiëntie, diversiteit en veerkracht gestimuleerd. Door zoveel mogelijk los te laten, vergroten gemeenten de kans op een geslaagde culturele gebiedsontwikkeling. En precies dat is de grootste invloed die ze kunnen uitoefenen op een waardevolle toevoeging aan de stad.