Dit zijn de vaardigheden die leiders van megaprojecten nodig hebben

Steeds vaker worden megaprojecten ingezet voor gebiedsontwikkeling, versterking van infrastructuur en voor opwekking van duurzame energie. Megaprojecten zijn grootschalige, complexe investeringen, veelal met een budget van minimaal 1 miljard euro, waarvan de ontwikkeling en uitvoering vele jaren beslaan, waaraan een groot aantal publieke en private partijen meewerkt en welke grote impact hebben op de woonomgeving van miljoenen mensen. Voorbeelden van dit soort projecten in Nederland zijn de HSL Zuid, Noord/Zuidlijn, en Hart van Zuid. Dit soort projecten worden gekarakteriseerd door complexiteit, onzekerheid, maatschappelijke impact, technische en financiële risico’s, en veelal moeizame samenwerking tussen publieke en private partijen met verschillende belangen. Toch zijn ze aantrekkelijk voor politici, bestuurders en besluitvormers. Immers, megaprojecten geven prestige aan politici en bestuurders, staan symbool voor economische progressie, en bieden de mogelijkheid attractieve en economisch krachtige regio’s te ontwikkelen.

De groeiende populariteit staat in contrast met de slechte uitkomsten van megaprojecten. Al meer dan 20 jaar laat onderzoek zien dat infrastructuur-megaprojecten (veel) meer kosten, langer duren dan gepland en dat ze niet opleveren wat is beloofd. Verklaringen zijn gezocht in het strategisch lager berekenen van kosten en hoger inschatten van opbrengsten, zodat besluiten over het starten van een megaproject veelal positief uitvallen. Ook de escalatie van commitment wordt genoemd, waarbij besluitvormers niet durven te stoppen met een megaproject omdat er al veel tijd, geld en energie is gestopt. Recente organisatie-antropologische studies wijzen op de interne organisatiedynamiek van megaprojecten als verklaring voor het slechte functioneren van megaprojecten. Hierdoor is er aandacht gekomen voor de rol van leiders van megaprojecten.

Door de interne organisatiedynamiek van megaprojecten te onderzoeken is er eindelijk aandacht voor onderwerpen als macht en de dagelijkse managementpraktijk in complexe projecten die in veel conventionele projectmanagement studies buiten beschouwing blijven. Deze ‘zachte’ thema’s moeten echter worden begrepen om megaprojecten succesvol te kunnen realiseren.

Persoonlijke levensverhalen van megaprojectleiders

De karakteristieken van megaprojecten vragen om andere competenties en persoonlijke vaardigheden van leiders dan de meer eenvoudigere projecten. Een megaprojectleider moet aan de ene kant controle hebben over de voortgang van het project, alle partijen met elkaar laten samenwerken, deelproducten integreren, en aan de andere kant stakeholders tevreden houden, boze omwonenden te woord staan en overeind blijven in een veelal turbulente politieke context. Geen gemakkelijke opgave dus, en wij vroegen ons af: wat zijn dit voor soort mensen? Over welke kwaliteiten en competenties beschikken ze en hoe hebben ze dit geleerd? (Mega)projectmanagement wordt immers nauwelijks op Nederlandse universiteiten onderwezen.

Om antwoorden op deze vragen te krijgen heb ik samen met mijn collega’s Prof. Ralf Müller (BI Norwegian Business School, Oslo), Prof. Nathalie Drouin (Université du Quebec a Montreal) en Prof. Shankar Shankaran (University of Technology, Sydney) onderzoek gedaan naar de personen achter de megaproject leiders. We hebben 18 van onze collega megaprojectonderzoekers benaderd en gevraagd om 16 megaproject leiders uit Europa, Azië, Oceanië en Amerika te interviewen volgens de biografische methode.

Deze leiders waren verantwoordelijk voor de realisatie van de grootste nationale megaprojecten; weg- en trein-infrastructuur, bruggen, tunnels, een museum, een automatiseringsproject en een waterkrachtcentrale. Een analyse van de 16 biografische verhalen van succesvolle leiders van megaprojecten bracht een aantal interessante bevindingen naar voren.

Vier bevindingen uit het onderzoek

Een eerste opvallende bevinding is de rol die familiewaarden, mentoren, significante gebeurtenissen, en persoonlijke omstandigheden hebben gespeeld in het groeien naar megaprojectleider. Familiewaarden als hard werken, educatie, harmonieus samenleven, en veiligheid werden veelvuldig genoemd door respondenten. Een Koreaanse megaprojectleider vertelde dat al drie generaties, zijn grootvader, vader en hijzelf, de droom van een vaste oeververbinding wilden realiseren. Andere leiders vertelden te zijn beïnvloed door mentoren; vaders, ooms, docenten en grootvaders. Zoals de Engelse megaprojectleider die, beïnvloed door zijn grootvader, een Marxistische mijnwerker, projecten aannam die niemand wilde of durfde te doen. Ook uitzonderlijke gebeurtenissen werden veelvuldig aangewezen als belangrijke kruispunten in het leven van leiders: verhuizing naar een andere stad, een fantastische stage, internationaal project, of weer gaan studeren. Een Chinese megaprojectleider was een van de eerste studenten die zich in 1978 aanmeldde aan de universiteit, nadat deze weer werden opengesteld.

Een tweede bevinding is het belang dat megaproject leiders hechten aan aandacht voor medewerkers, projectteams en de sociale omgeving van het project. Leiders schenken veel aandacht aan het ontwikkelen van teamidentiteit, aan het luisteren naar stakeholders en aan het bouwen van vertrouwen tussen publieke opdrachtgever en private consortium partijen. Zoals de Nederlandse megaproject leider die speciale reflectiesessies organiseerde om vertrouwen te creëren tussen publieke en private partijen. De sociale acceptatie van hun projecten, het informeren van gemeenschappen die door de projecten worden getroffen, en het genereren van niet-financiële opbrengsten worden als belangrijk gezien door de megaprojectleiders wereldwijd. Een Koreaanse megaprojectleider noemde de natuur zijn belangrijkste stakeholder omdat het infrastructuurproject in kwetsbaar gebied werd gerealiseerd. Voor een Indiase leider gold dit eveneens omdat hij met zijn project over heilige gebieden van tribale samenlevingen moest.

Een derde bevinding is dat megaprojectleiders zeer goed in staat zijn om te reflecteren op hun persoonlijke managementstijlen. Deze competentie wordt gezien als een belangrijke voorwaarde om de verantwoordelijke rol van leider op zich te nemen, met complexiteit om te kunnen gaan, en om publieke als private stakeholders aan boord te houden. De geïnterviewde leiders vertellen een coherent verhaal over eigen ervaringen, familiewaarden, significante gebeurtenissen om zo hun authentieke leiderschapsstijl naar voren te brengen. Niet alleen in onze interviews, meerdere leiders hebben ook boeken geschreven over hun ervaringen. Het kunnen vertellen van zingevende verhalen over het hoe en waarom van een megaproject is van groot belang voor leiders.

Tenslotte, als vierde, zijn megaprojectleiders zich bewust van ‘zachte’ concepten als projectcultuur, nationale cultuur en culturele verschillen tussen projectpartners. Deze concepten kunnen effectieve samenwerking tussen partijen hinderen. Bijvoorbeeld, een Zwitserse megaprojectleider, wiens project zowel het Duits-, Frans- als Italiaanssprekende deel van Zwitserland besloeg, was zeer beducht op verschillen in interpretaties en betekenisgeving van het project. Het ontwikkelen van een projectcultuur waarin publiek en private partners elkaar helpen in plaats van dwarszitten, met een aansprekende missie en prestige om voor het project te mogen werken werd door veel projectleiders ingezet. Ook het werken in verschillende nationale culturele omgevingen heeft voor veel megaprojectleiders bijgedragen aan een grotere sensitiviteit en bewustwording van culturele verschillen.

Vaardigheden van megaproject leiders

Welke conclusies kunnen we op basis van ons onderzoek trekken voor de praktijk van het leiden van complexe megaprojecten? Hedendaagse leiders van megaprojecten hebben een brede set van mensgerichte vaardigheden, reflectief vermogen en relevante ervaringen nodig om de projecten succesvol uit te voeren. Het gaat dan om het kunnen reflecteren op de eigen managementstijl, het inschatten van sociale, technische en politieke risico’s, het vormen van een gedeelde projectidentiteit, het maken van verhalen om het project te legitimeren, sensitief te zijn naar stakeholders, bewoners en belangengroeperingen en het project binnen de grenzen van budget en planning kunnen realiseren. Toekomstige megaprojecten in Nederland op het terrein van gebiedsontwikkeling, infrastructuur, en duurzame energie zullen zeker niet minder complex, onzeker, politiek, en impactvol zijn. Door bewust leiders te selecteren die bovengenoemde vaardigheden en ervaringen hebben vergroten we niet alleen de kans op succesvolle megaprojecten, maar stimuleren we ook jongere projectleiders om reflectieve vaardigheden te ontwikkelen, zoals de geïnterviewde megaprojectleiders zich eigen hebben gemaakt.