‘Essentieel om te overleven als bedrijf’

Robert Metzke (Philips) over belang circulaire economie

Robert Metzke spreekt over circulaire economie op 28 mei op het Building Business-seminar Nieuwe verdienmodellen door nieuwe schaarste. Hij noemt zichzelf geen bouwexpert; twee jaar geleden kwam hij met de sector in aanraking toen hij gevraagd werd voor de NEPROM-masterclass over duurzaam ontwikkelen. Dat hij nu de visie en aanpak van Philips mag introduceren op het terrein van duurzame innovatie, kan hem wel bekoren. Lachend: “Het is leuk om over duurzame innovatie te spreken met een sector die het imago heeft innovatie-resistent te zijn.” Pakt de bouw inderdaad circulaire economie en het hergebruik net pas op, bij Philips is het al veel langer een belangrijk thema: “Het is een van de wereldwijde trends die geleid hebben tot onze huidige strategie. In het EcoVision- programma – we zijn inmiddels aan de vijfde versie toe, de eerste stamt uit 1998 – hebben we drie kernthema’s benoemd. Een betere gezondheidszorg is de eerste; we willen in 2025 de levens van drie miljard mensen op deze aarde verbeterd hebben. Ons doel voor 2015 is om care-producten naar meer dan vijfhonderd miljoen mensen te brengen. Dat doen we op duurzame wijze: de twee andere pijlers van ons programma. De energie-efficiëntie van onze overall product-portfolio moet met 50 procent verbeteren. En we willen wereldwijd de hoeveelheid gebruikte Philips-producten verdubbelen en recyclen. De hoeveelheid gerecyclede materialen in onze producten moet eveneens verdubbelen.”

Veilige keten

Aan ambities dus bepaald geen gebrek. Maar waar komt deze drive bij Philips vandaan? Volgens Metzke zijn er valide economische redenen om veel scherper naar grondstoffenverbruik en het sluiten van kringlopen te kijken: “Een belangrijke factor is bijvoorbeeld supply chain security: kunnen we de grondstoffen binnenkrijgen die we voor onze producten nodig hebben? Is de keten wel voldoende veilig? Dat bepaalt mede of je als bedrijf op de langere termijn continuïteit kunt organiseren.” Volgens Metzke worden de randvoorwaarden om succesvol in business te zijn steeds smaller: “Wetgeving stelt bijvoorbeeld steeds hogere eisen. Maar ook de concurrentie wordt steeds groter. Bedrijven die meer controle hebben over hun grondstoffen, hebben onmiskenbaar een concurrentievoordeel.” De stelselmatige aandacht die Philips in bredere zin aan duurzaamheid besteedt, heeft echter met meer te maken dan alleen economische motieven. Net zo belangrijk zijn de roots in de geschiedenis van het bedrijf, aldus Metzke. “Philips begon al vroeg met bijvoorbeeld de

bouw van eigen woningen voor de arbeiders die naar Eindhoven toekwamen. Dat zegt iets over maatschappelijk verantwoord ondernemerschap; dat is echt embedded in dit bedrijf. Na de Tweede Wereldoorlog is de focus verschoven naar milieu en energie, mede door de wetgeving die op dat punt door de overheid werd ontwikkeld. In de laatste tijd is daar de beperking van CO2-emissies bijgekomen. Maar omdat we na de grote outsourcingsgolf ook veel meer zaken uit verre buitenlanden betrekken, is supply sustainability steeds belangrijker geworden. Sociale aspecten spelen ook een rol: wordt er in die landen bijvoorbeeld geen gebruik gemaakt van kinderarbeid? In die zin is ons duurzaamheidsbegrip in de loop van de jaren steeds gelaagder geworden.”

Vertalen binnen bedrijf

Inmiddels is duurzaamheid echt gekoppeld aan het hoogste strategieniveau in het bedrijf, zo geeft Metzke aan. Toch is het niet het speeltje van de CEO, maakt hij direct ook duidelijk: “Je kunt in een bedrijf een duurzaamheidsstrategie op papier zetten of er een aparte afdeling op zetten, maar het moet uiteindelijk in alle haarvaten van de organisatie terechtkomen. Je kunt heel ver komen door duurzaamheid van bovenaf via de CEO door te voeren – Peter Bakker met TNT is daar een goed voorbeeld van –, maar dat maakt je ook kwetsbaar.” Philips kiest voor een andere benadering, ook omdat het bedrijf een andere traditie heeft: “De duurzaamheidsinsteek op het hoogste niveau wordt met de nodige energie vertaald naar alle verschillende afdelingen binnen het bedrijf. Duurzaamheid is voor inkoop of HRM namelijk heel iets anders dan voor R&D bijvoorbeeld. Je moet dus het kunnen vertalen, daar zit hem de crux. En dat dan wereldwijd. Wat betekenen spaarlampen op basis van zonnecellen bijvoorbeeld in Afrika, waarmee kinderen beter hun huiswerk kunnen doen. Of betekent een MRI-scanner voor de gezondheidzorg in de VS: het is leuk om die discussies met onze medewerkers worldwide te voeren. Iedereen moet meedoen.”

Grondstoffen schaarser

Met het ontwikkelen van duurzame producten is Philips in 1994 begonnen, zo reconstrueert Metzke. Niet veel later gingen de Eco- Vision-programma’s van start, steeds met een looptijd van drie tot vijf jaar. Metzke werd in 2008 binnengehaald om aan EcoVision 4 leiding te geven en was verantwoordelijk voor de ontwikkeling en uitrol van het huidige EcoVision 5-programma. Circulaire economie speelt in dat laatste programma dus een voorname rol – Metzke gaf het al aan. Over het opraken van de grondstoffen van deze aarde zegt hij: “Opraken is een relatief begrip. Ze worden schaarser, dat is waar. Vervolgens komen er middelen vrij om toch maar weer dieper te graven en te boren, naar schaliegas bijvoorbeeld. Het probleem is vooral dat grondstoffen duurder worden en dat bedrijven grote risico’s lopen in hun supply chain om aan de goede materialen te komen. Vergeet niet dat van bepaalde metalen, zoals de zeldzame aarden – die we bijvoorbeeld nodig hebben voor LED-lampen –, 97 procent inmiddels door China wordt gecontroleerd. De geopolitieke afhankelijkheid die daardoor ontstaat is immens.”

Welzijn en footprint

Naast deze meer economische dimensie is er ook een milieuvraagstuk aan de discussie rond grondstoffen verbonden. Metzke hierover: “Het is uiteraard niet geloofwaardig wanneer wij als Philips aan de ene kant roepen dat we mensen beter willen maken, terwijl aan de andere kant de planeet het begeeft.” Essentieel in dit verband is volgens de Philips-directeur de koppeling tussen het welzijn van mensen en de ecologische footprint die zij veroorzaken. Metzke verwijst naar een grafiek van het Global Footprint Network die beide variabelen in beeld brengt: “Aan de ene kant van de grafiek houden de ontwikkelde landen zich op: hoog scorend op de Human Development Index (het welzijn), maar ook met een veel te hoge footprint. Ze zitten ver boven de lijn van de draagkracht van de aarde. Kijk naar een land als de VS, dat gaat bijna uit het dak van de grafiek. Op de andere as bevinden de zich ontwikkelende landen: met een veel lagere ecologische footprint, maar ook een veel minder gezonde bevolking. Mensen gaan daar nog steeds veel eerder dood. Als die landen de ontwikkeling gaan doormaken die wij hebben doorgemaakt – China met 1,3 miljard mensen, India met negenhonderd miljoen – hebben we drie tot vier aardes nodig.” Het optimum bevindt zich in een klein rechthoekje op het snijpunt van beide assen: een kleine footprint, maar ook een gezonde bevolking. De conclusie is duidelijk volgens Metzke: “Zoals iemand laatst zei: there’s no business in a failing society. Als we deze ontwikkeling op zijn beloop laten, krijgen we op een gegeven moment verdelingsoorlogen. Bedrijven daarentegen die met innovatie oplossingen voor deze uitdagingen komen zullen ook in toekomst waarde blijven toevoegen.”

Controle door KPMG

Philips heeft zichzelf tot doel gesteld om een tegenbeweging te organiseren en investeert fors in duurzame innovatie. In het EcoVision-programma 4 ging één miljard innovatiebudget om, in programma 5 is dat bedrag verdubbeld. Metzke: “We leggen de lat steeds hoger. Binnen drie jaar moet de helft van onze totale omzet uit duurzame producten bestaan. Dergelijke doelstellingen spreken we niet alleen uit, we laten ze ook monitoren door onze accountant, KPMG. Onze prestaties op duurzaamheidsgebied worden dus net zo scherp geanalyseerd als onze financiële jaarcijfers, om een reasonable assurance level te halen.” De innovatie die wordt aangemoedigd, heeft betrekking op drie niveaus: het product, de turnkeyoplossing en het systeem. “Bij producten gaat het bijvoorbeeld om ecodesign en technologische doorbraken zoals LED-lampen met een veel hogere energie-efficiëntie. Wij hebben weleens uitgerekend dat wanneer je overnight alle lampen in de wereld zou vervangen door huidige leds, je 40 procent minder energie voor verlichting nodig zou hebben. In één klap kunnen zeshonderd middelgrote powerstations van het net worden gehaald. Dat in een tijd dat er in China elke week een nieuwe kolencentrale wordt opgestart en we zelfs in Nederland nieuwe kolencentrales willen neerzetten – dat hoeft dus echt niet. Het geld dat je in die centrales stopt, kun je veel beter in efficiënte verlichting steken. Kortom: je moet toe naar andere verdienmodellen en andere allianties.”

Verlichting als dienst

Een voorbeeld van een dergelijke alliantie bevindt zich op het turnkey-oplossingsniveau: Philips heeft met architect Thomas Rau een samenwerking opgezet waarbij geen lampen worden geleverd, maar verlichting. Metzke hierover: “Rau wilde zijn kantoor compleet Cradle to Cradle maken, zo kwamen we in gesprek. Samen kwamen we tot een lichtconcept met drie doelstellingen: beter leven en werken, slim omgaan met energie en vormgeven aan circulaire economie. Het resultaat is een dienst die wij leveren: 300 lux op alle werkplekken in het kantoor. Daar betaalt het architectenbureau voor. Wij verkopen ze dus geen lampen meer, maar een performance lease. Dat zijn concepten die je alleen in gezamenlijkheid kunt ontwikkelen.” Op het hoogste schaalniveau, de systeemverandering, verwijst Metzke naar het project Luz Verde in Mexico, waarbij Philips miljoenen spaarlampen aan Mexicanen uitreikte, die daarmee hun energieverbruik omlaag brengen en daarmee hun koopkracht vergroten. Ze verlagen bovendien de CO2-uitstoot. Met de opbrengst van de verhandelbare CO2-rechten konden de spaarlampen gefinancierd worden. “Op zo’n manier bouw je een compleet ecosysteem op, met een nieuwe businessalliantie: het klimaatvoordeel wordt gekoppeld aan het economisch systeem. Dat maakt het fundament onder de innovatie heel sterk. Het denken over dit soort systeemveranderingen is nog heel pril, maar het is wel de weg voorwaarts.”

Meer info over het seminar op 28 mei over ‘Nieuwe verdienmodellen door nieuwe schaarste’ voor de bouw- en vastgoedsector: www.buildingbusiness.com/seminars