Ga bij samenwerking geen conflicten uit de weg

Sandra Schruijer:
De kernopgave bij het ontwikkelen van samenwerkingsrelaties is het omgaan met verschillende belangen, perspectieven, identiteiten, meningen en competenties. Immers, verschil was de aanleiding om te gaan samenwerken: de een heeft iets wat de ander wil en vice versa. Zo kunnen partijen waarde toevoegen aan elkaars werk. Maar vanuit relationeel oogpunt is het omgaan met verschillen erg ingewikkeld. Verschillen roepen spanningen op en scheppen afstand. Ze geven aanleiding tot stereotypering en gevoelens van wantrouwen. Deze dynamieken zijn niet altijd bewust, maar kunnen wel bepalen wat er gebeurt. Om deze processen te kunnen hanteren is het opbouwen van vertrouwen nodig. Daar zit ‘m nu net de crux: in het begin van samenwerking is er geen vertrouwen, want dat kan alleen worden opgebouwd door het actief aangaan van de relaties.

De hitte opzoeken
Voor de ontwikkeling van samenwerkingsrelaties is het daarom belangrijk dat de onderling afhankelijke partijen bijeenkomen aan tafels, in werkconferenties, living labs, hubs of anderszins. Door het contact aan te gaan kunnen ze zowel relaties en vertrouwen opbouwen als de belangen van de eigen achterban dienen. Uit mijn onderzoekspraktijk blijkt dat deze uitermate belangrijke ontmoetingen niet altijd waarde toevoegen. Het blijven vaak beleefde ontmoetingen, waarbij alle verschillen en dus spanningen worden vermeden. Of de voortgang is uiterst beperkt en verzandt daarna. Of de spanningen worden wél duidelijk - spanningen die nu eenmaal inherent zijn aan samenwerking - maar de relaties verstrakken of er wordt gevochten, vaak nog onder het mom van samenwerking. En als het eenmalige ontmoetingen zijn, tja, dan kan er weinig ontwikkeld worden…

Toch kunnen deze ontmoetingen vruchtbaar worden als je de relatie aangaat, de hitte opzoekt, de spanning voelt en benoemt. Als er tijd en ruimte is om gezamenlijk te reflecteren op inhoud en proces. Als ontmoetingen met de nodige regelmaat plaatsvinden. Dit vergt een goede voorbereiding, waarbij de verschillende stakeholders actief zijn betrokken bij het ontwerp van de ontmoetingen(en). Ook de begeleiding van de ontmoeting zelf is belangrijk, opdat de betrokkenen de confrontatie met anderen aan durven gaan, en er een emotioneel klimaat kan ontstaan waarin constructief met verschillen kan worden gewerkt.

Samenwerkingsvormen in gebiedsontwikkeling
Arjan Bregman:
De leidende gedachte in het betoog van Sandra Schruijer is dat samenwerking tussen partijen met tegengestelde belangen niet vanzelf gaat. Dat hoeft ons niet te verrassen. Ook bij gebiedsontwikkeling heeft de praktijk van de afgelopen decennia ons geleerd dat contractonderhandelingen langdurig kunnen zijn, niet alleen vanwege de inhoudelijke verschillen tussen partijen en hun standpunten en belangen, maar ook omdat het vertrouwen tussen de mensen die bij de onderhandelingen betrokken waren, tijd nodig had om te ontstaan en te groeien.

Bij gebiedsontwikkeling ontstonden daarom vele vormen van samenwerking, die in juridische zin werden vastgelegd in overeenkomsten, in de praktijk meestal tussen gemeenten en marktpartijen als projectontwikkelaars, bouwondernemingen en corporaties. Dergelijke overeenkomsten kennen diverse verschijningsvormen: gronduitgiftecontracten, bouwclaimovereenkomsten, anterieure overeenkomsten en ook wel samenwerkingsovereenkomsten, op grond waarvan de gemeente en marktpartijen een gezamenlijke onderneming met rechtspersoonlijkheid oprichtten: een zogenaamde grondexploitatiemaatschappij, doorgaans afgekort tot GEM.

Voor de GEM werd als rechtsvorm meestal een commanditaire vennootschap (CV) gekozen, met als beherend vennoot een besloten vennootschap (BV). Gelet op deze keuze wordt het op deze wijze samenwerken tussen gemeenten en marktpartijen bij gebiedsontwikkeling het joint-venturemodel genoemd en de juridische uitwerking wordt wel kortweg als een ‘CV/BV-constructie’ aangeduid. Een cruciaal kenmerk van een joint-venturemodel is verder dat zowel de gemeente als de marktpartijen ieder voor 50% deelnemen in het kapitaal van de commanditaire vennootschap en ook ieder een gelijk aandeel hebben in de aandelen van de BV.

Verlammende besluitvorming tijdens GEM’s
Vaak stelden zowel de gemeente als de marktpartijen een directeur van de gezamenlijke onderneming aan. De zeggenschap tussen gemeente en marktpartijen is binnen alle organen van de onderneming – van directie tot aandeelhoudersvergadering van de BV tot de vennotenvergadering van de CV – gelijk verdeeld. Geen van de partijen kan zo een knoop doorhakken. Je zou kunnen zeggen: het joint-venturemodel bij gebiedsontwikkeling is een voorbeeld van het ultieme vertrouwen tussen overheid en markt, tussen gemeente en meestal projectontwikkelaars, waarin zij zich in gemeenschap van goederen aan elkaar verbinden en vrijwillig afzien van de mogelijkheid om ooit nog eenzijdige besluiten ten aanzien van de gebiedsontwikkeling te nemen.

Het joint-venturemodel heeft in de praktijk van gebiedsontwikkeling echter laten zien hoe moeilijk het is om in gebiedsontwikkelingen met behoud van de eigen rol écht samen te werken. De GEM’s bleken in crisistijd geen stabiele samenwerkingen. De verschillende belangen en rollen van overheden en marktpartijen kwamen toen in volle omvang aan het licht. Adequate besluitvorming bleek onmogelijk, want de gekozen constructie waarbij uitsluitend bij unanimiteit besluiten kunnen worden genomen, werkte verlammend.

‘Wij’, maar ook ‘ik’ en ‘jij’
De premisse is een tijdlang geweest dat belangen tussen markt en overheden gelijk zouden lopen; dat ‘we alles samendoen’. Maar dat kan natuurlijk niet. Je moet elkaar zakelijk in de ogen kijken. Dat er naast ‘wij’ ook een ‘ik’ en een ‘jij’  is, is lang onvoldoende benoemd geweest. Om die reden is samenwerking bij gebiedsontwikkeling pas werkelijk toekomstbestendig, als je in een overeenkomst tussen partijen niet alleen de gezamenlijke belangen, maar ook de verschillende belangen van partijen helder benoemt en een werkbare regeling voor gewijzigde omstandigheden opneemt.

Cover: Photo by Perry Grone on Unsplash