Gebiedstransformatie #1: van initiatief naar gezamenlijk eigenaarschap

Dit artikel gaat over een dilemma dat ik regelmatig tegenkom in de praktijk, bij publieke maar ook bij private partijen. Enerzijds is er behoefte aan een actief lokaal netwerk waarin door verschillende actoren een gezamenlijk eigenaarschap wordt gevoeld voor de transformatie van het gebied. Vaak hebben veel verschillende actoren een stukje van het probleem en de oplossing in een gebied in handen, zeker bij versnipperd eigendom. Zij zijn onderling afhankelijk van elkaar om tot optimale resultaten te komen.

Een partij kan dan terughoudend zijn om zelf het initiatief te nemen en een gebiedsproces te starten. Dit kan namelijk juist leiden tot afwachten en achteroverleunen van de andere actoren. Bovendien is er niet altijd de capaciteit om een tijdsintensief proces zoals een gebiedstransformatie op de eigen schouders te nemen. Anderzijds is er het bewustzijn dat dit netwerk er doorgaans nog niet is en dat het eigenaarschap ook nog niet gevoeld wordt. En dat er dus eerst initiatiefkracht en leiderschap vanuit de eigen organisatie nodig is om het gebied in beweging te krijgen.

In bestaande gebieden met veel verschillende eigenaren en andere actoren kan het initiatief voor de gebiedsontwikkeling ook uit vele verschillende hoeken komen. Maar wie het initiatief ook neemt, uiteindelijk is iedereen nodig. Niemand kan dit alleen, het moet gezamenlijk gebeuren. Wat betekent dit voor hoe het initiatief eruitziet? Wat is de boodschap en de aanpak en hoe kan het evolueren tot een gezamenlijk gedragen proces – en organisatie – in het gebied?

Eigen en gezamenlijke belangen

Transformatie van een gebied betekent in de regel het werken met ‘multi-actor’ netwerken. Dat is complex maar ook kansrijk. Waar het op het eerste gezicht lijkt dat verschillende actoren louter tegengestelde belangen hebben (de verhuurder wil een zo hoog mogelijke huur en de huurder het tegenovergestelde), zijn er ook veel punten waar de verschillende belangen overlappen. Zo is een prettige en representatieve werkomgeving goed voor het aantrekken van talent en het ontvangen van bezoekers en tegelijk bevorderlijk voor de waardevastheid van het bedrijfspand. Soms willen verschillende actoren iets om verschillende redenen, maar komen ze toch tot gezamenlijke besluiten, acties en zelfs investeringen.

Het is zaak alle verschillende actoren en hun belangen en prioriteiten goed te begrijpen en vervolgens slim te verbinden tot een grotere en gezamenlijke gebiedsmissie. Zo kunnen veel verschillende middelen worden losgemaakt en gecombineerd om projecten binnen die missie te realiseren. Bovendien kunnen in een netwerk meer – wellicht onverwachte – kruisbestuivingen ontstaan waar belangen blijken te overlappen of waar vraag en aanbod samenkomen. Het kan leiden tot interessante nieuwe samenwerkingen.

Lokale initiatieven stimuleren

Op deze manier wordt niet alleen de fysieke transformatie van het gebied op gang getrokken, maar wordt ook de lokale verankering en de organisatorische veerkracht voor de lange termijn opgebouwd. In verschillende fasen van de transformatie zullen verschillende actoren actiever zijn en een leidende rol spelen. In tijden van economische voorspoed, vooral als er veel ruimte is voor bijvoorbeeld verdichting, zullen veel ontwikkelaars actief zijn. Hun businesscase kan een katalysator zijn voor grotere investeringen en deze kunnen ook andere lokale initiatieven stimuleren – tenminste als ze goed met elkaar verbonden zijn in het netwerk.

Na voltooiing kan de belangrijkste activiteit in het gebied verschuiven naar de nieuwe bewoners en ondernemers in de nieuwe gebouwen. In tijden van crisis zien we echter dat de bestaande eigenaren en gebruikers actiever worden om de dagelijkse kwaliteit en leefbaarheid in het gebied te behouden en te verbeteren door zich vooral te richten op kleinere, minder kostbare ingrepen.

Een grote groep verschillende actoren vormt niet automatisch een netwerk. Onderlinge relaties en een bewustzijn van gedeeld belang zijn cruciaal. Dit bewustzijn is er niet vanzelf bij alle actoren. Een projectontwikkelaar of ambtenaar heeft vaak een welbegrepen belang en ambitie om zich in te zetten voor de transformatie van een gebied. Een eigenaar-gebruiker van een bedrijfspand of een organisatie die ruimte huurt in het gebied, heeft dat niet. Er is tijd en aandacht nodig om ook deze partijen te interesseren om gaandeweg onderdeel van het netwerk te worden.

Niet iedereen aan tafel

Dit was heel duidelijk merkbaar in het Amstel III-gebied in Amsterdam, waar ik zelf lange tijd als initiatiefnemer van het transformatieproces actief ben geweest. Toen ik in 2010 begon, wilde de gemeente graag een gezamenlijk gebiedsproces opstarten. Ze stelde evenwel als voorwaarde dat de eigenaren in het gebied ook meteen actief meededen. Deze eigenaren waren als groep groot en bovendien heterogeen en ze voelden zich niet allemaal even betrokken. Het lukte niet om iedereen in één keer aan tafel te krijgen. Daarnaast wilde een flink deel (waarvan het vastgoed nog verhuurd was) alleen meedoen als hun huurders ook actief werden betrokken. Dit was immers hun belangrijkste doelgroep.

Die huurders wezen juist weer naar hun medewerkers, omdat zij de uiteindelijke doelgroep waren voor de verbeteringen in kwaliteit en leefbaarheid in het gebied. Deze individuele gebiedsgebruikers toonden aanvankelijk echter vrijwel geen betrokkenheid. Als het al lukte om mensen aan te spreken op straat, vonden ze vaak wel dat het gebied verandering nodig had. Ze hadden niet het gevoel dat zij daar zelf invloed op hadden. Dit was niet hun rol en de gemeente zou het ook niet toestaan, was de gedachte.

Iedereen was nodig

Daarmee was de cirkel van afhankelijkheid rond. Dit speelde in crisistijd toen het vooral over het oplossen van de leegstand ging. Een paar jaar later veranderde de economische situatie en kwamen er ook nieuwe investeerders en ontwikkelaars naar het gebied om een deel van de kantoorgebouwen te verwerven voor transformatie of grootschalige herontwikkeling. En ook zij waren afhankelijk, niet alleen van de gemeente maar ook van elkaar en van de verschillende bestaande partijen. Eigenlijk was iedereen nodig in deze gebiedstransformatie, maar niemand voelde zich geroepen om als enige of als eerste aan de slag te gaan. Om dit gebied in beweging te krijgen, was initiatief nodig. Ergo: een activerend en verbindend leiderschap dat het transformatieproces in gang kon zetten en anderzijds de verschillende actoren kon betrekken en steeds meer gezamenlijk eigenaarschap wist op te bouwen.

In het geval van Amstel III heb ik destijds zelf de rol van initiatiefnemer opgepakt. Ik was een onafhankelijke schakel die zelf geen positie had in het gebied. In plaats daarvan hing ik tussen alle verschillende actoren in. Er waren in die tijd, midden in de crisis, meer onafhankelijke initiatieven die op vergelijkbare wijze gebiedstransformaties in beweging brachten. Door hun neutraliteit konden ze een verbindende rol spelen en het vertrouwen winnen van alle verschillende actoren. Ze waren een logische procesmanager. Tegelijkertijd waren ze door diezelfde neutraliteit licht en vrij en konden ze lokale campagnekracht inzetten om de transformatie van het gebied te agenderen en aan te jagen.

Het initiatief kan natuurlijk ook wel degelijk van een of meerdere gebiedsactoren komen. Uiteraard is de gemeente een logische partij om het transformatieproces te initiëren. Maar dat zijn de eigenaren eigenlijk ook, gezien hun eigendom en lange termijn belang. Dit kan een individuele eigenaar zijn of een groep die zich al in meer of mindere mate heeft verenigd. Ik denk dat er in veel gebieden wel eigenaren zijn met plannen met hun eigen vastgoed, maar dat soms bij de gemeente onvoldoende capaciteit is om dit allemaal goed te behandelen, beoordelen en faciliteren. Er ligt daar een kans om als eigenaren en gemeente meer de gezamenlijkheid op te zoeken en de verantwoordelijkheid te nemen voor het hele gebiedsproces.

Hoeveel initiatief er in een gebied is, hangt af van veel factoren. Elk gebied is anders en daarnaast is de economische situatie van grote invloed. In tijden van crisis is er minder kapitaal beschikbaar en is er minder vertrouwen in het toekomstige potentieel van gebieden. Als gevolg daarvan staan de minder aantrekkelijke stedelijke gebieden – de gebieden die door veroudering en leegstand juist de meeste behoefte hebben aan transformatie – het laagst op de lijst van investeerders. Daarom zijn er waarschijnlijk ook weinig private initiatieven in deze gebieden. Juist dan kunnen onafhankelijke initiatiefnemers een belangrijke aanjagende rol vervullen.

Overheid moet goed reageren

Wanneer de economie bloeit en de investeringen makkelijker stromen, wordt ruimte om nieuwe projecten te ontwikkelen schaarser. De minder aantrekkelijke gebieden worden ineens een stuk interessanter en kansrijker. Wanneer de overheid de grond in handen heeft, kan zij besluiten een nieuwe visie of masterplan te publiceren en ontwikkelaars aan te trekken via bijvoorbeeld aanbestedingen. In gebieden met privé-eigendom kunnen bestaande eigenaren ook zelf heroverwegen wat ze met hun vastgoed willen doen. Daarnaast kunnen nieuwe investeerders en ontwikkelaars hier kavels of vastgoed verwerven met nieuwe plannen in het achterhoofd. In plaats van het transformatieproces helemaal vanaf nul op te moeten starten en aan te jagen, is het voor de lokale overheid nu vooral zaak om adequaat te reageren op deze initiatieven. Zij moet de samenhang bewaken en ook de grotere gebiedsbrede opgaven en transities oppakken met duidelijke gezamenlijke afspraken.

Tenslotte kan het initiatief ook komen vanuit bijvoorbeeld de bedrijven- of winkeliersvereniging of een groep actieve bewoners. In dat geval is de eerste aanleiding misschien meer de verbetering van het gebied of het oplossen van een concrete urgente uitdaging op de korte termijn, maar dat maakt in principe niet uit. Alles kan een startpunt zijn om met elkaar in gesprek te gaan over het gebied, de gezamenlijke belangen te verkennen en de krachten te bundelen voor de korte en vervolgens wellicht ook langere termijn in het gebied.

Van initiatief naar netwerk

Zoals eerder gezegd kan doorgaans niet één actor (of een klein clubje) zelf een heel gebied transformeren. Wie het initiatief ook neemt, uiteindelijk is iedereen nodig. Daarom moet iedere initiatiefnemer aandacht besteden aan het bouwen van bewustzijn en betrokkenheid, het toewerken naar een gezamenlijke gebiedsagenda en toekomstvisie en in veel gevallen een gezamenlijk gedragen gebiedsorganisatie.

Afhankelijk van wie het initiatief neemt, zullen de toon, nadruk en ook schaal van het initiatief en de eerste acties wel verschillen. Ook daar zitten belangrijke gemene delers in wil een initiatief op enig moment succesvol de overgang maken naar gezamenlijkheid – of het nu een informeel netwerk is of een formele gebiedsorganisatie. Misschien is het mogelijk om een eerste aantal actoren te enthousiasmeren en gezamenlijk het initiatief te starten onder een gezamenlijke naam.

Wanneer het initiatief vanuit één actor komt, zoals de gemeente of bijvoorbeeld een ontwikkelaar, kan het goed werken om vanaf het begin het initiatief (en het team) op enige afstand van de eigen organisatie te plaatsen. Geef het bijvoorbeeld een eigen naam die niet te sterk gerelateerd is aan de eigen organisatie. Dit geeft het team de ruimte om zich vanuit het initiatief te presenteren naar andere actoren (en tegelijk wel transparant te zijn over de eigen belangen uiteraard). Vanuit de (eigenbelang overstijgende) doelen van het initiatief wordt vervolgens het gesprek gestart. Daarnaast kan deze afstand van de eigen organisatie het makkelijker maken om te improviseren en een beetje onconventioneel of rebels te zijn als dat nodig is.

De kracht van herkenning

Naast de naam is de gehele toon en stijl van het initiatief van belang. Niet alle actoren hebben hetzelfde referentiekader, spreken dezelfde taal, begrijpen hetzelfde jargon en waarderen dezelfde stijl. Als een initiatiefnemer verschillende typen actoren wil mobiliseren, moet de betrokkenheid toegankelijk, relevant en bovenal gelijkwaardig zijn. Actoren moeten partners worden en niet louter toeschouwers of sponsoren. Daarom moeten ze het initiatief en de mensen in het team kunnen herkennen als iets waar ze deel van uit willen maken en waar ze partner in willen worden. Zij moeten er een stukje van zichzelf in herkennen.

Als het initiatief qua taal en visuele identiteit sterk ‘overheid’ ademt, wordt het moeilijk private of maatschappelijke partijen echt te binden. Dit geldt natuurlijk ook andersom, als de taal erg corporate of technisch is bijvoorbeeld. Idem voor een bottom-up initiatief dat een sterke activistische toon en esthetiek heeft. Zet liever iets neer dat meer op zichzelf staat en neutraal is. Zonder saai te zijn natuurlijk, dan wil niemand er deel van uitmaken. Wanneer iets geadopteerd en aangepast kan worden door nieuwe actoren zijn zij sneller geneigd mee te doen en mede-eigenaar te worden. Een initiatief begint dan als iets los en lichts, als een bubbel tussen de partijen in. Deze nodigt de partijen uit en verbindt hun belangen tot een steeds grotere en sterkere lokale beweging. Misschien krijgt die beweging later ook wel een andere naam, wanneer het bijvoorbeeld echt een eigen organisatievorm krijgt.

In mijn geval in Amstel III werkte dat heel goed met het ‘Glamourmanifest’. Dit was de naam waaronder ik het initiatief lanceerde in het gebied. Het Glamourmanifest was zo’n lichte bubbel die heel breed de aandacht trok en een positieve buzz veroorzaakte in het gebied. Het was een beetje een gek en onconventioneel verhaal dat het activistische van een manifest met meer luxe en commerciële metaforen van glamour combineerde. Dit gaf het initiatief de campagnekracht die als motor en ook een soort paraplu diende om daaronder het meer serieuze en taaie proces van gebiedstransformatie op gang te brengen. Het Glamourmanifest was in het begin moeilijk te duiden. Iedereen zag er iets anders in maar wel iets waar ze iets mee konden. En het was ook weer van niemand, waardoor het vooral in het begin een zekere vrijblijvendheid had. Hierdoor voelde niemand het risico dat als het niet zou lukken, dat heel sterk op hen zou afstralen. Die vrijblijvendheid gaf het een soort go: ga maar dingen uitproberen, ook als het onconventioneel is.

Achteraf was dit een cruciale succesfactor. Als het initiatief bijvoorbeeld ‘Amstelmanifest’ had geheten, zou er mogelijk minder vrijheid zijn geweest. Dan zou het initiatief meteen een lokale verankering en achterban hebben gesuggereerd die er toen helemaal nog niet was. Pas later, toen er een stevig netwerk stond en een gezamenlijke stichting kon worden opgericht, hebben wij de naam veranderd in ZO!City met ZO! voor Zuidoost. Toen waren die verankering en achterban er immers wel.

Lichte neutraliteit

Natuurlijk is dit wel iets anders wanneer het initiatief vanuit bijvoorbeeld de gemeente komt. Dan wordt het initiatief hoe dan ook aan de gemeentelijke organisatie gelinkt en dat brengt niet alleen verschillen met zich mee in positie, mandaat en beschikbare middelen – maar ook in de verwachtingen en de vrijheid om nieuwe dingen te proberen. Hetzelfde geldt voor ontwikkelaars. Zij zullen vrijwel altijd hun belang en motivatie moeten toelichten om vertrouwen te kunnen winnen van andere actoren. Het is goed om daarvan bewust te zijn en dit tijdens de eerste ontmoetingen expliciet te benoemen – de bekende olifant in de kamer – en aan te geven dat die lichte neutraliteit van het initiatief bewust is gekozen. Het is juist de intentie om met elkaar tot een duurzame samenwerking voor het gebied te komen.

Verbindende vaardigheden

Het is ook een optie om in zo’n situatie een ‘kwartiermaker’ in te zetten. Dit kan iemand uit de eigen organisatie zijn of iemand die extern ingehuurd is. Het is belangrijk dat deze persoon enerzijds genoeg autonomie en een zeker budget heeft om snel en consistent te kunnen handelen in het gebied. Hij of zij moet neutraal genoeg zijn om echt het vertrouwen te kunnen winnen van de verschillende actoren in het gebied en met hen afspraken te kunnen maken. Maar ook stevig genoeg met voldoende senioriteit, connecties én mandaat binnen de eigen organisatie om de gebiedsafspraken goed te kunnen inbedden en borgen. En dus de gemaakte afspraken na te komen.

Het optimale transformatie-initiatief verschilt per gebied. De kenmerken, kwaliteiten, opgaven en actoren maken dat ieder gebied net iets anders vraagt. Ook verschillen de precieze eigenschappen van de initiatiefnemer of kwartiermaker per gebied. Niettemin komen een bepaalde sensitiviteit naar de omgeving, nieuwsgierigheid naar de ander en sterke verbindende vaardigheden altijd van pas. Net als het lef om de eerste stap te zetten met iets nieuws en het vermogen anderen te inspireren en enthousiasmeren om mee te denken en te doen.