Multi-party samenwerking: Koester de verschillen!

‘Vertrouwen bouw je op door ruimte te creëren voor elkaars belangen’

Uiteraard kent ze de verwijten over ivoren torens. ‘De wetenschap heeft dat voor een groot deel aan zichzelf te wijten.’ De andere kant is dat alles snel moet tegenwoordig, en dat dat gemakkelijke snelle onderzoek ten koste gaat van de meer gecompliceerde en diepgravende onderzoeken, zoals dat naar de ‘complexe intermenselijke processen in organisaties’, zoals organisatiepsychologen dat doen.

De psychologie gaat over emotionele processen, zoals weerstand, angst, de behoefte om je ergens mee te identificeren. Schruijer: ‘Jaloezie, hoop, verwachtingen, verdriet: allemaal emoties die het werk en de manier waarop organisaties functioneren beïnvloeden, maar het eerste managementboek moet er nog over geschreven worden. Over emoties wordt niet gepraat. Het benoemen van emoties op de werkvloer is dan ook niet gemakkelijk, laat staan dat emoties in samenwerkingsprocessen met veel actoren en grote groepsdynamiek aan bod komen. Mensen willen quick fixes, het benoemen, analyseren en veranderen van emotionele processen behoort daar niet toe.’

Intentie en emotie

Schruijer is daarbij altijd geïnteresseerd in emoties die ontstaan in relaties, in bepaalde contexten. ‘Wat gebeurt er rond de tafel in samenwerkingsprocessen? Welke rol speelt bijvoorbeeld de achterban? Zijn onderhandelaars aan tafel bang voor de reacties van hun achterban? Zowel in intentie als in emotie is de achterban wel degelijk aanwezig in het proces. Waar ik op gericht ben is het vergroten van de ruimte in het hier en nu, het vergroten van de mogelijkheden. Dat begint met het benoemen en analyseren van wat er aan de hand is. Mensen zijn vaak gevangen in hun eigen constructie van de werkelijkheid.’ Opleidingen in de psychologie aan universiteiten zijn in toenemende mate gericht op het individu. Aandacht voor groepsdynamica en groepen met achterban is er nauwelijks meer. Schruijer: ‘Terwijl wat op groepsniveau gebeurt niet hetzelfde is als de optelsom van de individuen. En zoiets als de groepscultuur is nauw gerelateerd aan emotioneel klimaat.’

De noodzaak tot samenwerking is in de gehele maatschappij aan het toenemen, dat geldt niet alleen voor gebiedsontwikkelingsprocessen. De werkelijkheid is veel complexer geworden, onder meer door de individualisering die de vertrouwde, vaste verbanden doet oplossen. Ook in de gebiedsontwikkeling worden verbanden en belangen in toenemende mate diffuus. Duidelijke groepen met een helder belang zijn er steeds minder. Schruijer: ’Doordat het belang van samenwerking zo groot is, is het extra belangrijk om het groepsproces te onderzoeken, maar niet vanuit de roep om quick-fixes en een vermeende rationaliteit. Zeker als het gaat om multi-actor samenwerkingsprocessen. Representant zijn is een moeilijke rol, want organisaties zijn nooit eenduidig, laat staan als er sprake is van wisselende coalities. Het emotionele leven in dergelijke processen staat altijd in functie van het bereiken van de eigen belangen en van de gemeenschappelijke doelen. Dat levert spanningen op, wordt er wel naar ons geluisterd, zijn er voldoende middelen, etcetera. Die spanningen, die een proces mede-bepalen en zelfs kunnen beheersen, worden niet altijd voldoende onderkend.’

Onder tafel

De dooddoener dat er ‘vertrouwen’ moet zijn tussen personen en partijen onderling voor het welslagen van een samenwerkingsproces is feitelijk een rationeel statement, zegt Schruijer. ‘En wat doe je als er geen vertrouwen is? Vertrouwen is iets dat in alle gevallen eerst opgebouwd moet worden. Daarbij heb je per definitie met spanningen te maken. Het ga je daarmee om?’ Vanuit haar adviespraktijk woont Schruijer vaak samenwerkingsprocessen bij. Door middel van interventies probeert ze mensen in zo’n proces bewust te maken van wat er aan en onder tafel speelt. ‘Natuurlijk krijg je te maken met machtspelletjes en dergelijke, maar die zijn min of meer obvious, het gaat mij om de laag die daaronder zit, de laag van de onbewuste spanningen. Die laag probeer ik juist ruimte te geven en daarmee de arena te vergroten waardoor kansrijke perspectieven ontstaan. In een situatie waarin mensen zich bewust worden van waar ze in zitten kan er vertrouwen ontstaan. Ook al omdat men dan ontdekt dat allemaal in hetzelfde schuitje zitten.’

Een andere factor die samenwerkingsprocessen vaak belemmert is het feit dat veel mensen bang zijn om het harmoniemodel te verstoren. ‘Er wordt vaak krampachtig vastgehouden aan een sfeer van harmonie en ‘we zijn het eens’, maar samenwerkingen verlopen veel succesvoller als mensen hun eigen belang goed in het oog houden, ook als dat botst of lijkt te botsen met de belangen van de andere partijen. Maar samenwerking kan niet zonder eigen belang, de samenwerking is immers een middel om naast het hoger gelegen doel het eigen belang te realiseren. Het is én én. Als mensen het eens zijn om het eens zijn schiet je je doel voorbij.’ Schruijer: ‘Samenwerking gaat erom hoe er tot een gedeeld doel kan worden gekomen waarin ieder zijn eigen belang kan herkennen. Door het samenbrengen van de verschillende belangen, identiteiten en uniciteiten bereik je met elkaar het hogere doel. Maar let op, het gaat dus om een gedeeld doel, niet een gedeeld belang. Ieder heeft zijn eigen belang en die uniciteit moet je in een proces overeind kunnen houden. Pas dan lever je meerwaarde ten dienste van het te bereiken doel.’

Wij-zij denken

Zeggen dat je het ergens niet mee eens bent is dus juist iets positiefs. Als er conflicten ontstaan is het van belang om het onderscheid te maken tussen taak-conflicten en relationele conflicten. Schruijer: ‘Samenwerking gaat over verschil. Je moet met verschillen om kunnen gaan en ze vooral intakt kunnen laten als je beter wilt samenwerken en de gemeenschappelijke doelen wilt realiseren. Het is een kwestie van samen verder zoeken. In een samenwerking moeten de relevante verschillen juist in stand worden gehouden.’ Verschil vinden wij vaak eng, maar in samenwerking is het van levensbelang dat de voor samenwerking relevante verschillen in stand worden gehouden. Het is een vreemde paradox: waar we als mens de neiging hebben om verschillen te onderdrukken moeten we de relevante verschillen juist onderkennen en waarderen, zegt Schruijer. ‘Dat is psychologisch een moeilijke opgave.’ Relationele conflicten gaan vaak over je gelijk willen halen,
waarbij stereotypering en machtspelletjes om de hoek komen kijken. Het is overigens een normaal menselijk proces dat waar er verschillende partijen aan tafel zitten je niet ontkomt aan het denken in wij-zij. Mensen willen hun superioriteit laten zien, zegt Schruijer. Taakgerichte conflicten zijn constructief voor de samenwerking, maar het gevaar is dat ze kunnen ontaarden in een relationeel conflict. Schruijer: ‘In het geval van relatieconflict gaat het erom of partijen gezamenlijk bereid zijn om te begrijpen waar dat vandaan komt, en of ze bereid zijn de relatie te repareren, om met elkaar in contact te blijven en ervan te leren voor het vervolg van het proces. Overigens verwarren mensen passie vaak met agressie, en maken ze dingen persoonlijk die helemaal niet persoonlijk zijn, maar gaan over de zaak.’

Samenwerken begint al in de fase voordat er formele contracten worden afgesloten. Schruijer: ‘Feitelijk begint samenwerking al op het moment dat iemand zegt: we moeten eens praten. Op zo’n moment weten we nog niet wat we willen en exploreren we met elkaar wat we eventueel zouden willen.’ Juist in die beginfase kan er veel misgaan. Het latere succes van de samenwerking hangt om te beginnen al af van wie je wel en wie je niet aan tafel vraagt. Schruijer: ‘Vaak wordt dan gezegd, ‘Pietje vragen we niet, want die gaat altijd dwarsliggen’. Dat is een reactie die door de emotie wordt veroorzaakt, ook al lijkt het alsof het om een rationele afweging gaat.’

Spoken aan tafel

Gecompliceerd wordt het omdat mensen in verschillende rollen aan tafel zitten. Piet zit er als Piet, maar ook als vertegenwoordiger van organisatie X, en vaak ook nog vanuit een specifieke expertise. Het kan gebeuren dat de mensen die aan tafel zitten, de voorhoede van een organisatie vormen. Vaak willen zij wel van alles, maar krijgen ze het er bij hun organisatie niet doorheen. Daardoor kunnen zij noch het organisatiebelang, noch het gemeenschappelijke doel dienen. Cruciaal is immers of de organisatie mee kan of niet. Ook zitten er vaak spoken aan tafel, zoals de (niet-lijfelijk aanwezige) minister. Dit is tenminste nog een duidelijk spook, waarvan de vertegenwoordigers, deze expliciet aanroepen en kunnen verifieren wat hij of zij werkelijk wil. Minder gemakkelijk is het dealen met de spoken waar actoren zich vaak niet eens bewust van zijn: je eigen spoken. ‘We hebben allemaal onze onbewuste spoken, de leerervaringen uit het verleden waar we ons niet meer bewust van zijn, onder meer over ervaringen aangaande samenwerkingsprocessen. Iedereen is voor zichzelf een grote onbekende. Je kent jezelf echt niet zo goed als je denkt.’

Een onafhankelijke voorzitter of collaborative leader zou iemand kunnen zijn die in positie is om de spoken ter sprake te brengen op het moment dat ze verhinderen dat het gemeenschappelijke doel gerealiseerd wordt. Hij kan ruimte creëren waarin mensen naar zichzelf en naar elkaar kunnen kijken. Zo ontstaat er mogelijkheid voor mensen om bijvoorbeeld te uiten dat ze zich niet gehoord voelen. Reviews kunnen mensen duidelijk maken welke factoren de gemeenschappelijke taken hebben verhinderd. Aandacht voor dit soort zaken is verre van ‘soft’, zegt Schruijer. ‘Het gaat niet over iemands persoonlijk leven. Het gaat erom: wat ervaar jij in jouw rol? Die zogenoemde heisessies waarin mensen onder groepsdruk worden gedwongen om privédingen te vertellen vind ik dan ook hoogst kwalijk. Dat hoeft helemaal niet. Waar je voor moet zorgen is ruimte in het proces, waardoor mensen hun rol in het proces zo optimaal mogelijk kunnen vervullen. Daarbij hoort een bewustzijn van emotionele processen die spelen. ’

Koplopers én peloton

In het samenwerkingsproces heb je zowel de koplopers als het peloton nodig. De voorhoede moet je koesteren, want zonder pioniers in de snuffelfase gaat er niets gebeuren. Maar de meest succesvolle samenwerkingen zijn die waarbij er zo breed mogelijk is ingezet op de aanwezigheid van (mogelijke) stakeholders, oftewel mensen van wie je verwacht dat je er iets aan gaat hebben. Zolang je nog niet precies weet welke kant het opgaat en wie je nodig kan hebben moet je het proces breed aanvliegen, vindt Schruijer. ‘Als er mensen af vallen is dat niet erg, het is veel erger als je de relevante partijen aan tafel mist om de doelen te realiseren. Het is net als de boze fee van Doornroosje die niet uitgenodigd werd: de partijen die niet worden betrokken kunnen je in een latere fase een hoop last bezorgen. Pas op voor de mensen die je niet uitnodigt, want daarmee kweek je je eigen verzet!’

Voor conflictbeheersing bestaat geen ‘rood boekje’ met handvatten, het is eerder een kwestie van goed kunnen luisteren, belangen inventariseren en zaken bespreekbaar kunnen maken. Sandra Schruijer: ‘Zitten de juiste mensen aan tafel? Welke condities zijn minimaal nodig om met elkaar in gesprek te raken? Hoe gaan we het proces aansturen? Hoe bouw je vertrouwen op? Maar het begint allemaal met de bereidheid om te luisteren en partijen te erkennen in hun identiteit en belangen. Vertrouwen bouw je op door ruimte te creëren voor elkaars belangen. In de vastgoedsector wordt samenwerking gezien als een persoonlijke competentie. Maar het gaat niet om het individuele niveau: het gaat vooral om de achterliggende organisaties, hun representanten en de relaties tussen die organisaties (en hun representanten). Samenwerking is iets systemisch: het betreft individuen aan tafel, die relaties aangaan om een gezamenlijk probleem (of ambitie) aan te pakken en die de belangen van hun achterban behartigen; dit geschiedt in een wijdere context die ook van invloed is op wat er aan tafel gebeurt. Welke organisaties rond de tafel zitten is een functie van de taak en de verschillen die daarvoor nodig zijn.’

Zie ook:

- Gevraagd: meer balans tussen Ziel en Zakelijkheid