Paul ’t Hart: “Kennelijk doen we in gebiedsontwikkeling ondanks alle frustraties een aantal dingen behoorlijk goed met z’n allen”

Wat was het moment waarop u dacht: ik moet het vakgebied eens van een andere, meer positieve kant benaderen?

“Dat moment kan ik mij nog goed herinneren. Het was in 2016/2017, toen ik betrokken was bij de evaluatie van de Politiewet. Daar was heel veel over te doen. Kranten stonden er vol mee, gedoe met IT, ruzie met de bonden. Ik zat in de commissie die een oordeel moest vellen over de uitvoering van die reorganisatie. We hadden een interview met mensen die verantwoordelijk waren voor de hele informatiehuishouding, 25 korpsen met 25 eigen IT-systemen. En al die systemen moesten geïntegreerd worden tot één geoliede machine.”

“Ik kwam binnen en daar zat de toenmalige CIO van de politie. Je kon aan de lichaamshouding zien: die verwacht gegrild te worden door deze commissie. Ik weet niet waarom, maar op dat moment nam ik de beslissing om de vraag te stellen: ik weet dat er veel is om je zorgen over te maken en dat er veel moeilijkheden zijn, maar waar ben je trots op? Ik wilde alleen het ijs breken, maar die spontane interventie had zo'n invloed op de teneur van het gesprek. Want toen werd duidelijk: deze commissie komt echt om te luisteren en wil ons niet al bij voorbaat kruisigen. Het was een uitnodiging om een gebalanceerd oordeel te krijgen over goed en minder goed. Normaal begin je bij de problemen en ga je die fileren.”

“Ik ontdekte later dat deze aanpak ‘waarderend onderzoeken’ heet, het doelbewust positief laden van je vraagstelling en het leren vanuit kracht in plaats van uit tekort. Toen dacht ik: verrek, zoals die man van de politie erbij zat, zo zitten heel veel bestuurders en ambtenaren erbij. De hoeveelheid verantwoording en controle, de vele toezichthouders en rechtszaken: ze zetten qua motivatie en psychologie een heel overheidsapparaat uit het lood. Wat nou als we vanuit mijn vakgebied, de bestuurskunde, ook eens wat werk gaan maken van dat waarderend onderzoeken. Wat zou dat op kunnen leveren?”

U bent in uw boek op zoek gegaan naar het antwoord op die vraag door vijftien geslaagde cases en succesprincipes uit te lichten. Wat zijn de belangrijkste lessen die u heeft geleerd?

“Ik heb ook veel onderzoek gedaan in het buitenland naar dit onderwerp en wij vinden het in Nederland heel moeilijk om in termen van succes over de overheid te praten. Alleen al het bij elkaar krijgen van een mandje potentiële successen voor dit boek bleek al heel moeilijk. Wij organiseerden voor het boek focusgroepen met experts om erachter te komen: wat zijn succesvoorbeelden die we zouden kunnen onderzoeken? Dat was trekken en sleuren. De Oosterschelde is een van de casussen in het boek en überhaupt de hele Deltawerken zijn internationaal een waanzinnig succes. Maar Nederlanders zelf komen daar zelf al bijna niet meer op. De trots op allerlei prestaties van de publieke sector in het verleden is weg. De dingen die goed gaan, zijn allang ingeboekt in het verwachtingspatroon en worden helemaal niet meer onderkend als succes. Die zijn er gewoon.”

“Een andere belangrijke les is dat het voeren van een open en slim gesprek aan de voorkant wel meer tijd kost om tot een beleidskeuze te komen. Het levert echter in de uitvoering uiteindelijk ongelofelijk veel snelheid op. Het loont nog steeds om te blijven investeren in omgevingsmanagement. Mooi voorbeeld in het boek is het stationsgebied in Utrecht. Daar is de les: als je vastzit in een complexe gebiedsontwikkeling, maak het complexer. Stop er nog meer doelen in en haal nog meer partijen binnen, zodat er nóg meer verbindingen en koppelkansen kunnen ontstaan. En een deel van de successen uit het boek komt tot stand in een omgeving waarin de politiek op afstand opereert en/of aan zelfbeperking heeft gedaan. Dus: niet alles politiek maken of politiek micro managen. Een zekere vorm van depolitisering blijkt in sommige gevallen heel goed te werken.”

Jullie schrijven in het openingshoofdstuk van het boek: net als dat sporters eerdere prestaties steeds weer moeten overtreffen, kunnen goede overheidsprestaties ook vanzelfsprekend worden gevonden. Wat is daar het gevaar van?

“De vraag is: is er iets aan de hand met het sociaal contract tussen overheid en burger, is dat niet veel te veel in het teken komen te staan van beloften doen en prestaties in het vooruitzicht stellen? Prestaties en beloften die lang niet altijd haalbaar zijn. Organiseren we daarmee niet de teleurstelling van burgers? Dat krijg je als de overheid functioneert als een beloftemachine. Niet ieder maatschappelijk probleem moet politiek gemaakt worden en de overheid kan lang niet altijd alleen de bron van alle oplossingen zijn. Doen we wel genoeg aan het temperen van de verwachtingen?”

“Als de markt niet goed werkt, bijvoorbeeld op het terrein van de volkshuisvesting, dan nog kijkt iedereen naar de overheid. Je moet als overheid een veel principiëlere manier hebben om verwachtingen te kunnen temperen en de teleurstelling vroeg in het proces te kunnen organiseren. Nu is er eerst de politiek van de belofte, dan de gemankeerde prestatie, gevolgd door de ontnuchtering die wordt gevolgd door negatieve beeldvorming. Daarna gaan politici nog meer beloven en dan zit je in een vicieuze cirkel.”

Krijgen jullie door deze benadering niet vaak te horen dat jullie een wel erg roze bril hanteren?

“Tuurlijk, dat krijgen wij zeker terug. Soms direct en soms via de band. ‘Jullie zijn naïef, jullie kijken door een roze bril naar de overheid, jullie lenen je voor het maken van overheidspropaganda.’ Dat soort dingen krijg je om je oren, maar dat maakt mij geen bal uit. Ik heb tientallen jaren over crises, schandalen en affaires geschreven. Ga mij niet vertellen dat ik geen oog heb voor de donkere kanten van het openbaar bestuur.”

“Op die kritiek heb ik twee antwoorden. Eén: kijk eens naar de tijdgeest en hoe er routinematig wordt gesproken over instellingen die de publieke zaak proberen te dienen, zo goed en zo kwaad als dat gaat. Is het daadwerkelijk behulpzaam dat we alles dat te maken heeft met de overheid en ambtenarij elke dag weer als een soort voetveeg van onze meningsvorming gebruiken? En wat doet dat voor het werk dat die ambtenaren verrichten? Als steeds meer burgers worden opgeleid met het idee dat de overheid niet voor jou is, dan wordt dat een zichzelf waarmakende veronderstelling. Op zo’n manier benaderen burgers de overheid altijd vanuit die klaaghouding en kom je in een neerwaartse spiraal terecht.”

“Twee: ik hoef mij geen zorgen te maken over een gebrek aan collega's en instituties die zich bezighouden met die andere kant. En het is niet dat wat wij doen niet wetenschappelijk is. We kijken nog steeds systematisch, hebben een duidelijk evaluatiekader en hebben oog voor grijstinten. Maar wij kiezen heel bewust voor het vullen van deze onderbezette positie op het continuüm. De lezer is slim genoeg om de volle breedte van het vakgebied te kunnen bekijken.”

Wat wilt u volgende week de zaal vol professionals uit het vakgebied van gebiedsontwikkeling meegeven?

“Ik hoop dat ze een opgeheven hoofd en een rechte rug aan het boek en/of het congres overhouden. Het merendeel van de succesvolle cases uit het boek is niet by design zo gelopen. Kennelijk doen we in gebiedsontwikkeling ondanks alle frustraties en mitsen en maren toch een aantal dingen behoorlijk goed met z'n allen. Een flink van de succesvolle gebiedsontwikkelingen wordt in het buitenland veel meer gewaardeerd dan in de Nederlandse community van gebiedsontwikkelaars. Hopelijk steekt dit verhaal ze een beetje een hart onder de riem, voor zover ze dat nog hebben.”

“Ten tweede denk ik dat het hoopgevend is dat we in die gebiedsontwikkeling-cases die in het boek terecht zijn gekomen best veel dezelfde soort praktijken terugzien. Met andere woorden: succes is niet willekeurig. Er is wel degelijk een aantal terugkerende principes te identificeren die voor een repertoire voor gebiedsontwikkelaars kunnen zorgen. Om een voorbeeld te noemen: het organiseren van de tussenruimte. Gespreksituaties tussen kokers en bestuurslagen in, tussen ruimtelijk en sociaal denken. Dat is een belangrijke succesfactor in veel van die cases. Er worden andere gesprekken mogelijk dan tijdens de klassieke onderhandelingen. Dat is iets om op het congres over verder te praten.”