Probleemgestuurd ontwikkelen in de netwerkeconomie

Nieuw Investeren Met Bestaande Euro’s (Nimb€) – deel 5

De Nieuwe Economie is niet meer zo nieuw, maar nog steeds niet het ‘nieuwe normale’, aldus Annemieke Roobeek (hoogleraar Nyenrode, directeur MeetingMoreMinds en o.a. commissaris ABN AMRO en KLM). Zij en Hans Mommaas (hoogleraar Vrijetijdswetenschappen aan Tilburg University, wetenschappelijk directeur van Telos) geven de Nieuwe Economie, de netwerkeconomie vanuit analyse een praktisch toepasbare kant door mogelijkheden, drempels en proces meer inzichtelijk te maken. De presentaties van Jeroen Steens (Havenbedrijf Rotterdam), Frits Baghus en Christel Hoogland (respectievelijk Talis en Volkshuisvesting Arnhem), Imke Carsouw-Huizing (Brainport Eindhoven) en Kees Fortuin (oprichter Sociale Gebiedsontwikkeling) bieden ons inzicht in de praktijk van projecten die passen binnen deze Nieuwe Economie.

The big issues that matter

Het betoog van Annemieke Roobeek schakelt tussen een handboek Netwerkeconomie voor dummy’s en de do’s en don’ts in bestaande organisatiestructuren. Roobeek laat zien hoe weinig aansluiting we nog hebben op die Nieuwe Economie. Wat in theorie ontstaan is in de jaren 80 is bijna 35 jaar later nog steeds iets abstracts. De netwerkeconomie ontstaat langzaam of de economie in Nederland vindt langzaam aansluiting. De strategie van Roobeek heet strategie 3.0 en laat zich kort samenvatten langs vier uitgangspunten.

1. Strategische keuzes maken vanuit een langetermijnvisie, bijvoorbeeld visie 2030.
2. Integraal handelen langs de duurzaamheidspijlers people, planet en profit.
3. Uitgaan van een duurzame, verantwoorde groei.
4. Intergenerationeel samenwerken, jonge mensen ruimte geven om hun creativiteit in te brengen.

Veel bestaande organisatiestructuren staan deze uitgangspunten nog dagelijks in de weg. Strategische beleidsontwikkeling is een proces dat binnen de organisatie moet leven en langdurig herhaald en verfijnd moet worden. Wat we nu zien is dat de politieke -vierjaarlijkse- wisseling dit proces doorbreekt. Langetermijnstrategieën veranderen hierdoor te snel en kunnen onvoldoende door de organisatie omarmd worden. Daarnaast kijken organisaties te veel naar buiten, naar adviseurs en andere deskundigen, als het gaat om de formulering van strategisch beleid. Veel kennis over strategisch handelen zit binnen de organisatie bij de medewerkers, managers en stakeholders. Top-down besluitvorming, vanuit een portefeuille of directie is niet integraal en vaak niet intergenerationeel. We moeten toe naar vraagstukken (“the big issues that matter”) die over afdelingen, gebiedsterreinen en portefeuilles heen gaan en vanuit de organisatie geïnitieerd worden. Dat kunnen dus heel goed probleemgestuurde en complexe vraagstukken zijn.

Verbinding tussen economie en maatschappij

Volgens Hans Mommaas is de verbinding tussen de maatschappelijke en economische ontwikkeling van elkaar losgeraakt en moeten we deze verbinding weer gaan maken en agenderen. Economie is geen op zichzelf staande markt. Het moet georganiseerd worden. We hebben de economie ooit geïnstitutionaliseerd in een nationaal kader/systeem en dat kader is er niet meer. Daar zitten we nog steeds mee te worstelen. Want als er geen nationaal systeem is, wat dan? We moeten de systemen opnieuw in relatie met elkaar bedenken, we moeten het denken over de verbinding tussen economie en maatschappij weer systemisch maken, aldus Mommaas.

Als voorbeeld haalt hij Turijn aan. Turijn was Fiat city. Dat werkte niet meer, de stad moest zich opnieuw uitvinden. Turijn is op zich een succesverhaal, vandaag de dag als ‘the capital of slow food’. Hoe hebben ze dat gedaan? Door ontzettend goed naar die stad te kijken en naar wat er gebeurt. En permanent proberen dat systemisch te maken; en kijken wat er dan gebeurt. Of de stad zich voortzet, of het netwerk zich uitbreidt.

Mommaas is directeur van Telos. Telos doet reflectieve monitoring. Zo is een studie afgerond naar duurzame gemeenten in Nederland. “De sociale agenda voor Nederland is ernstig. De grote uitdaging zit in het sociale domein, meer dan in het ecologische en economische. We vallen in Nederland sociaal uit elkaar. Veel steden worstelen met het industriële verleden, zetten daar dan maar de creatieve economie tegenover, zonder zich af te vragen of dit aansluit op de mensen in de stad. Niet dus. Het zal keihard op de gemeentelijke agenda terugkomen, of we nou willen of niet; zie de uitslag van de verkiezingen in maart.”

Zie ook: Zelfbewuste middenklasse claimt de stad, over de grote verschuiving in het politieke landschap.

“Wij zijn bezig de duurzaamheidagenda te maken voor de gemeente Tilburg. Telos is gevraagd om te kijken wat de situatie is in Midden-Brabant om daarvanuit tot een stedelijke agenda te komen. Midden-Brabant heeft de uitdaging om het hart en niet ‘het gat’ van Brabant te worden. Want Brabant heeft de neiging om zich oostelijk of westelijk te oriënteren. Eerst zijn we gaan kijken naar wat de regio Midden-Brabant kenmerkt. We zijn daarbij uitgekomen op een thematisering: hoe ontstaan hier vraagstukken, hoe komt men tot gemeenschappelijke agenda’s? Zo kwamen we op het thema van social innovation. Dat is het zelfbeeld van de regio, samen manieren zoeken om problemen op te lossen, zaken te organiseren. Wellicht is het ook wel een beetje zo geïnstitutionaliseerd in Midden-Brabant: combinaties van oud en nieuw, nieuwe combinaties, allianties, actoren. Er zit veel in die regio wat te maken heeft met dwarsdenken. Het enige vrijstaande rijtjeshuis ter wereld staat in Tilburg. En het draait, op een rotonde. Er zit een zeker absurdisme in.”

Illustratief voor het dwarsdenken is ook de wijze waarop Popcentrum 013 tot stand is gekomen. Er bestond geen concept voor een popmuziektheater. Toen de architecten voor de uitdaging stonden daar een doelbewust poptheater te maken stonden ze voor de vraag hoe dat te gaan doen? Door te kijken en luisteren. De kleedkamers zitten bijvoorbeeld onder het podium, omdat popmusici voor het optreden een gevoel willen hebben met de zaal.

“In Tilburg is men innovatief bezig, vandaar dat we uitkwamen op het thema social innovation voor het gebied.”

Probleemgestuurde ontwikkeling

Een voorbeeld van een probleemgestuurde ontwikkeling is de RDM campus op Heijplaat. Het Havenbedrijf in Rotterdam heeft meerdere problemen aan elkaar gekoppeld, vertelt Jeroen Steens, hoofd Port Development bij het Havenbedrijf. Namelijk te weinig goed opgeleide jongeren, de onzichtbaarheid van de haven in de stad en een verpauperd terrein op Heijplaat. Door de goede netwerken van de onderwijsinstellingen en het havenbedrijf, het gedeelde probleem dat er te weinig opgeleide jongeren zijn voor de technische maakindustrie en door een mix van bedrijven aan te trekken naar Heijplaat is de ontwikkeling een succes. De doelstelling is nu om alle kennisinstituten te laten aansluiten (TU Delft, TNO, Erasmus Universiteit) zodat er op alle niveaus, van MBO tot WO samengewerkt kan worden aan nieuwe innovaties.

Zie ook: verslag bijdrage Jeroen Steens op praktijkcongres Gebiedsontwikkeling 2013

Probleemgestuurd denken is heel zinvol in een integraal netwerk omdat het vaak onverwacht creatieve innovaties kan opleveren. Het netwerk waarin aan de vraagstukken gewerkt wordt is thematisch, want afhankelijk van het vraagstuk, en dus flexibel wat betreft de betrokkenen. We zien bij overheden een verschuiving naar een steeds kleinere vaste kern werknemers met een grotere schil flexibele partners die het netwerk vormen. Om het netwerk innovatiekracht te geven is een soort ecosysteem van verschillende, elkaar aanvullende, deskundigheid nodig. Vergeet hierbij de kleine bedrijven niet, die zorgen voor de vibratie. Een manier om zo’n netwerk te organiseren is om een webber (connector) aan te stellen, dit is iemand die wat losser van de eigen organisatie staat en vrij is om de netwerken vorm te geven. Naast deze nieuwe organiseerprincipes moeten we ook anders leren kijken naar de cultuur en ruimte waarin bepaalde typen economische netwerken ontstaan.

Corporaties als sociaal actieve partner

Frits Baghus (Talis) en Christel Hoogland (Volkshuisvesting) presenteren de casus ‘De Nieuwe Economie, dat ben je zelf andersom’. Woningcorporaties Talis (Nijmegen) en Volkshuisvesting (Arnhem) doen veel aan social return. Innoveren is hard nodig, als corporatie op dit gebied, want “innoveren is overleven”. De legitimiteit van woningcorporaties staat ter discussie. Dat leidt tot fundamentele vragen: wat zijn we, wat voegen we toe? Er zijn corporaties die zich onder de druk van de nieuwe regels terugtrekken op louter de cyclus verhuren-onderhouden-bouwen-beheren, maar Talis en Volkshuisvesting willen zich nadrukkelijk ook op sociaal gebied blijven inzetten. Daar horen alleen heel nieuwe vormen bij.

De leidraad daarbij is het begrip social return. Steeds meer mensen kunnen hun huur niet betalen. Voor Talis leidt dit inmiddels tot een ‘schadepost’ van € 500.000 a 600.000 per jaar. Er is dus ook een sterk eigenbelang om aan social return te werken. Corporaties kunnen dat allereerst doen door de huren betaalbaar te houden, en slimmere mechanismen voor het innen van de huur te ontwikkelen, maar de vraag is: wat kan je nog meer? Beide corporaties willen het probleem aanpakken bij de bron en er aan bijdragen dat werkloze huurders weer zicht krijgen op werk.

Overeenkomsten en interne documenten voor leerwerktrajecten Talis. Klik voor groot

Bijvoorbeeld met een vitale coalitie met leerwerkbedrijven. De corporaties zetten eigen primaire taken zoals schoonmaak hierop in. Bij aanbestedingen boven de € 150.000 vraagt Talis van aannemers dat ze 5% van de som besteden aan het creëren van nieuw werk voor mensen met grote afstand tot de arbeidsmarkt. In de afgelopen twee jaar heeft dat geleid tot 20 nieuwe banen, overigens ook voor anderen dan huurders van Talis zelf.

Toch voelt dit nog als een ouderwetse aanpak, ‘wij bepalen’. De 5% heeft veel beperkingen. Daar kwam Talis achter toen het zichzelf ook die eisen ging opleggen; de corporatie heeft zelf ook geen mensen met achterstand tot de arbeidsmarkt in dienst. En vraagt het vervolgens wel van aannemers, terwijl die bijvoorbeeld al wel een programma social return in Afrika hebben lopen.

De 5%-norm blijft wel gehandhaafd, en wordt zelfs uitgebreid naar nieuwe typen opdrachten. Maar de inzet is nu daar bovenop om een conferentie te organiseren volgens de methode Durf te vragen. De vraag zal simpelweg zijn: wie kan ons helpen om 100 mensen aan het werk te helpen? De corporatie wil hier niet meer de baas spelen, wel meer werken als partner.

Een voorbeeld van Volkshuisvesting is Jo’s werkplaats. Dit initiatief ontstond doordat een opzichter uit de eigen organisatie ander werk wilde hebben. Daaromheen ontstond het initiatief van een werkplaats. Volkshuisvesting stelde een kelder beschikbaar en er is een samenwerking ontstaan met de gemeente, een ROC en anderen voor begeleiding richting werk. De werkplaats laat zien dat het in eerste instantie vaak niet gaat om betaald werk. Het proces naar werk verloopt vaak niet gemakkelijk omdat het gaat om mensen met forse problemen. De werkplaats heeft echter ook parels opgeleverd. Volkshuisvesting heeft berekend dat de werkplaats afgelopen jaar 6500 uur heeft gedraaid voor de eigen organisatie. Als dat gewaardeerd wordt met € 10 per uur dan is de werkplaats ruimschoots uit de kosten – terwijl dat aan de voorkant niet eens het doel was.

Een ander voorbeeld van Volkshuisvesting is het Bruishuis, dat nu is overgedragen aan het eerste werkelijk zelfstandig draaiende bewonersbedrijf in Nederland. De bewoners huren van Volkshuisvesting, de corporatie verzorgt alleen het casco.

Talis heeft het voorbeeld van een initiatiefgroep voor ecologisch wonen in Nijmegen, een project van ongeveer 60 woningen. In eerste instantie toonde dit project een tekort van 1 miljoen op een totaal van 10 miljoen. Baghus heeft de directie gevraagd nog geen besluit te nemen maar ‘in de wolk’ samenwerking te zoeken met allerlei partijen om hen te vragen met oplossingen te komen. De corporatie stelt zich dus niet (klassiek) als baas op, maar als samenwerkingspartner in het proces. Het is hierdoor inmiddels gelukt het project binnen begroting te realiseren.

Wat door deze voorbeelden heen een rode draad is, is dat het van de corporaties een totaal andere opstelling vraagt:
- Het begint bij de visie om sociaal actief te zijn en blijven, en daar binnen de nieuwe omstandigheden nieuwe wegen voor te vinden.
- Door anders met kosten en opbrengsten om te gaan bereiken de corporaties nu dat kosten worden verlaagd of worden beperkt, en dat woonlasten lager blijven of niet hoeven te stijgen.
- De houding verandert sterk: van controleren naar (meer) loslaten, van opdrachtgever naar (vaker) partner, van informeren naar echte invloed geven, van aanvliegen vanuit de locatie naar aanvliegen vanuit de relatie. Dit levert ook nieuwe dilemma’s op en het is nooit een zwart-witte of-of keuze; het gaat om de balans. De corporaties stellen zich dus in elk geval niet meer op als baas, maar als partner ‘in de wolk’, zoals Roobeek bij haar introductie liet zien.
- Sturen op SMART leidt tot standaarddenken. Talis is daarom van SMART naar SLIM gegaan: Sociaal Lerend Innovatief Meebewegen.
- Deze veranderingen worden breed gedragen binnen beide corporaties en actief.
- Inspiratiebronnen zijn de boeken Procesregie – creatief sturen op gedragen besluitvorming van Dees van Oosterhout; Verdraaide organisaties – terug naar de bedoeling van Wouter Hart en www.durftevragen.com.

Zie ook: Worden corporaties doorontwikkelaars?

Brainport Eindhoven

Imke Carsouw, directeur Brainport Development Eindhoven, presenteert de geschiedenis en koers van de op triple helix gebaseerde Economische Ontwikkelingsmaatschappij Brainport Development. Met publieke basisfinanciering en private investeringen in projecten. De primaire funding komt van de gemeente Eindhoven en 21 omliggende gemeenten. Beleid en uitvoering zijn echter een gezamenlijk verantwoordelijkheid van alle partners in het triple helix-samenwerkingsverband.

Brainport Development is geboren uit noodzaak (reorganisaties Philips, faillissement DAF) maar heeft vorm en snelheid gekregen door de kracht van samenwerking, programma, regio en innovatief denken. Brainport positioneert zich anno 2014 naast de twee mainports: seaport Rotterdam en airport Schiphol. Brainport (high tech en design) is de R&D regio van Nederland, met name private R&D, met een hoge patentdichtheid. Er is een klein aantal sterke wereldspelers, daaromheen een grote schil MKB, allen gericht op technische innovatie. Brainport ziet zichzelf niet meer als Calimero naast die andere twee mainports: “We dragen echt bij aan het investerend vermogen van Nederland.”

Brainport positioneert zich ook breed in Zuidoost-Nederland: acht kennisinstituten voor hoger beroeps- en wetenschappelijk onderwijs, een excellente kennispositie, een open en innovatief ecosysteem, met toekomst.

Het koersdocument Brainport 2020 heeft als doelstelling: van slim naar sterk. Het bevat zowel de ambitie, de strategie als het uitvoeringsprogramma voor Brainport. Het gaat daarbij enerzijds om een steviger combinatie van kennis- en maakindustrie, anderzijds om versterkte samenwerking en verbrede verbinding. De strategie gaat om de gecombineerde inzet op people, technology, business en basics, daarnaast om gezamenlijke lobby. Als het gaat om people gaat het om kenniswerkers (van mbo tot wo); voor de onderkant van de arbeidsmarkt ie er wel degelijk aandacht maar dat is de verantwoordelijkheid van de gemeente.

Sociale gebiedsontwikkeling

Kees Fortuin (Sociale Gebiedsontwikkeling) woont in de Utrechtse Rivierenbuurt. Daar blijken circa 700 ZZP’ers te wonen, die elkaar elke maand tijdens een lunch ontmoeten. Eerst was dat in een restaurant, daarna ging men lunchen in het buurthuis. Ze organiseerden een ZZP-beurs waarbij ook inkopers van de gemeente Utrecht werden uitgenodigd (concerninkoop). Dit leidde tot aanpassing van aanbestedingsregels.

Het buurthuis is door de bewoners/ondernemers in zelfbeheer overgenomen onder de naam ‘De Nieuwe Jutter’: activiteiten voor en door laagopgeleiden. In 2008 werd De Nieuwe Jutter geopend. Stichting De Nieuwe Jutter huurt het buurthuis van woningcorporatie Bo-Ex. Wat zijn de belangrijkste lessen?

1. ZZP’ers worden zich bewust van de economische potentie in de wijk waar ze zelf wonen.
2. Deskundigen in de wijk zijn gemobiliseerd toen de Nuon een extra energieheffing van € 12.000 oplegde. Lokatiedeskundigheid en ‘amateurkennis’ levert de meeste besparing op. Expertkennis is de finishing touch/last mile.
3. Zelfvoorzienendheid: er is een cateringgroep opgericht van zzp’ers.
Kwesties waarmee wordt geworsteld zijn eigenaarschap van beheervragen en de mismatch tussen hoog- en laagopgeleiden.

Zie ook: artikel van Kees Fortuin in Sociale Vraagstukken 'Onderzoek naar wijkinterventies is heel willekeurig.'

Ten slotte

Aan het eind van de avond wordt geconcludeerd dat elementen van de strategie 3.0. van Roobeek terugkomen in de deelsessies van de avond. Het is voor partijen aan de ene kant zoeken naar hoe we verder komen met Nieuwe Economie. Aan de andere kant geldt: de toekomst bestaat voor een groot deel al. Voortbouwend op lessen uit de casussen en de theorie zoals aangedragen door onder meer Mommaas en Roobeek, ligt er aanleiding om in stedelijke ontwikkeling in te spelen op de mogelijkheden die de Nieuwe Economie biedt.

13 januari 2014, Leiden.

*NIMB€ is een innovatietraject, georganiseerd door Stipo, IMI, Kairos Co en Plan-F en staat voor 'Nieuw Investeren Met Bestaande Euro’s'. In totaal zijn vijf bijeenkomsten georganiseerd die tot doel hebben mensen te verbinden die al ervaring hebben met deze nieuwe investeringsmodellen en een overzicht geven van relevante trends en ontwikkelingen. Daarnaast bepalen de deelnemers een aantal thema’s die in de volgende bijeenkomsten worden uitgewerkt. Gebiedsontwikkeling.nu was bij alle bijeenkomsten aanwezig en ontsluit in samenwerking met de organisatie de kennis en ideeën.

Dit najaar start een vervolgtraject. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Jeroen Laven, partner Stipo.

Overige verslagen uit deze reeks:

- Deel 1: ‘Van stad maken naar stad zijn’
- Deel 2: ‘Open data voor co-creatie in de stad’
- Deel 3: ‘Stedelijke ontwikkelingen succesvol met alternatieve geldstromen’
- Deel 4: ‘Investeren in stedelijke ontwikkelingen vanuit cultuur of religie’