Twee decennia werken aan de Piushaven: de aanpak van Thérèse Mol

In weinig beantwoordt Thérèse Mol aan het archetypische beeld van een ambtenaar. Ze spreekt in klare taal en laakt daarin graag de soms traag draaiende ambtelijke molens. Trouwens, waarom zou je als je voort wilt maken niet even rechtstreeks appen met de wethouder? Mol geldt in de gebiedsontwikkeling als een onconventionele doordouwer. Dat was precies het type wat nodig was toen de gemeente Tilburg in december 2005 een raamovereenkomst sloot voor haar vervallen bedrijventerrein Piushaven, vlak onder het centrum gelegen aan de Oostkant van de stad. Er moest op die anderhalve kilometer lange strook woningbouw worden gerealiseerd. Tegelijk diende de wijk een facelift te ondergaan, want het imago van de havenbuurt was bar slecht. “Je keek wel uit”, zegt Mol, “om er ’s avonds op je fietsje doorheen te gaan.”

Uitgelezen moment

Thérèse Mol (62) was als bouwkundige opgeleid aan de TU Eindhoven en had daarna jaren voor een bureau gewerkt dat gemeenten adviseerde inzake onderwijshuisvesting. Begin deze eeuw begon ze bij de gemeente Tilburg en kreeg kort daarna de Piushaven als projectleider onder haar hoede. “Er lag al een overeenkomst met programma met financiële- en proces- afspraken”, blikt ze terug. “Vlak voordat de handtekeningen door de ontwikkelaars werden gezet, werd me gevraagd of ik het wilde overnemen.” Het was een uitgelezen moment. “Ik hoefde me niet meer te bemoeien met het contract en kon fris beginnen. Later kon ik ook tegen sommige onderdelen van die raamovereenkomst aanschoppen als ik ze niks vond.”

Van papier naar bouwen

De uitdagingen aan de Piushaven waren enorm. Het industrieterrein kende een sterk versnipperd eigendom. In totaal zes ontwikkelaars hadden er vanaf het begin posities ingenomen en later kwamen er nog zes andere ontwikkelaars bij. De gemeente bezat zelf ook twee veldjes. En er waren bewoners en schippers, die er al jaren zaten en zich groepsgewijs tegen de vernieuwingsplannen keerden. De grootste uitdaging die Mol bij haar aanstelling in 2005 mee kreeg: “Er ligt een papieren contract. Zorg voor bouwkranen.”

Terugkijkend constateert ze tevreden dat die bouwkranen tot op de dag van vandaag eigenlijk continu aan de Piushaven hebben staan draaien, 'ook in de dikke crisisjaren'. Hoe kreeg ze dat voor elkaar? “Het is een uitgestrekt gebied, met allemaal verschillende deelplannen. We zijn niet in de valkuil gestapt door van west naar oost te gaan werken, of van noord naar zuid. Iedereen werkte op z’n eigen plek in z’n eigen tempo. Er zaten ook grotere gebieden bij die sowieso hun eigen fasering hebben.”

Gouden combi

Daarbij werkte ze met twee stedenbouwkundigen samen met wie ze kon lezen en schrijven. Riek Bakker was supervisor en voorzitter van de ronde tafel: het driemaandelijkse overleg met alle ontwikkelaars. En daarnaast de Vlaming Ludo Hermans: een meester in het opdissen van fraaie vergezichten. “Iedereen hing aan zijn lippen. En dan kwam ik om het allemaal to the point samen te vatten, recht voor zijn raap. Het was een gouden combi.” Met z’n drieën vormden ze ook het kwaliteitsteam dat erop toezag of de plannen van de ontwikkelaars aan de door de gemeente gewenste standaard voldeden. Belangrijk om in het begin van het proces alle neuzen in de Piushaven in dezelfde richting te krijgen, was een gezamenlijke excursie naar Hamburg.

De havenkades in de Elbestad ondergingen eerder de ook in Tilburg gewenste transformatie, met het project HafenCity. “Iedereen betaalde zelf. Maar daar zijn de banden gesmeed. Aan de havens en later ook in het café. Je moet investeren in de relatie, in de onderlinge binding. Keihard daaraan werken, bijna 24 uur per dag.”

Hoe kreeg u met uw onconventionele aanpak het vertrouwen van het lokale bestuur en de gemeenteraad?

“We hadden in het begin een ontwikkelingsvisie maar geen dichtgetimmerd stedenbouwkundig plan. Je kunt toch niet bedenken wat er over vijftien jaar aan huizen moet komen. Om het jaar gingen we met een herijking van onze stedenbouwkundige visie naar het college en we vertelden er informeel over aan de raad. Dat werkte goed. Een paar keer per jaar hadden we informele bijeenkomsten met de raadsleden. Soms gingen we speeddaten: knetterleuk. Dan zaten alle ontwikkelaars en belangengroepen achter kleine tafeltjes en liepen raadsleden rond. In de beslotenheid van zo’n tafeltje kun je als raadslid met een gerust hart alle denkbare vragen stellen. En dan na vijf minuten door naar de volgende tafel.”

Waren de ontwikkelaars meteen voor uw kwaliteitsplannen te porren?

“Zeker. Er zaten grote landelijke partijen tussen, zoals BPD en Bouwinvest, maar ook kleine lokale ontwikkelaars. De eerste begon met 235 woningen. Via het kwaliteitsteam kon ik met Riek en Ludo de ambities bijsturen als dat nodig was. Wij bemoeiden ons ook nadrukkelijk met de architectenselectie. Daarmee maak je de grootste klapper. Achteraf repareren van foute keuzes kost veel tijd. In het kwaliteitsteam dachten we altijd mee met de ontwikkelaars: hoe kan het wél lukken? Als het plan goed genoeg was, ging het naar de omgevingscommissie. Die gaat over de kleur van de baksteen en dat soort dingen.”

De oorspronkelijke bewoners van het gebied waren vaak kritisch. Hoe kreeg u hen mee?

“We moesten vooral dealen met het bewonersplatform Piushaven, zelfbenoemd. Ze zaten in één bepaalde buurt, maar bemoeiden zich met elk project omdat ze het niet eens waren met de manier waarop wij de Piushaven wilden gaan ontwikkelen Ik zei: zo gaan we dat hier niet doen. We vragen voortaan alleen direct omwonenden om advies en begonnen met planteams per project. Die raakten op deze wijze beter betrokken bij de besluitvorming per project en kregen gekwalificeerd adviesrecht. Dat is iets anders dan dat we al hun wensen uitvoeren. Als ze tien dingen vonden en we namen er acht over en twee niet, dan legden we die laatste twee gemotiveerd terzijde.”

Natuurlijk was het daarna niet meteen met het protest gedaan. “Wat je als projectleider nodig hebt, is doorzettingsvermogen”, zegt Mol. “Het is duwen, trekken, sleuren. En verbindend zijn. We hadden een projectbureau in het gebied met een grote maquette op tafel. Daar konden bewoners binnen lopen en zat iemand die voor mij de meeste vragen afving. Burgers komen meestal op voor hun eigen belangen. Wordt die boom gekapt? Waar blijft het parkeren? Krijg ik straks schaduw in mijn achtertuin? De mensen die boven dergelijke materie uitstijgen en het geheel overzien zijn zeldzaam.” Wat voor het draagvlak in de buurt meehielp, was de goed georganiseerde placemaking. Elke ontwikkelaar stortte daarvoor 100 euro per woning in een pot, de gemeente idem.

Ludieke events

Van het geld werd een programmaleider ingehuurd met voldoende budget om de boel aan de Piushaven een beetje aan te zwengelen. Er kwamen ook ludieke events voor de Tilburgers. “Dan komt de stad naar het gebied”, vertelt Mol. “De mensen dachten: wow, hier is iets leuks te doen. Op een gegeven moment kopte het Brabants Dagblad: ‘De Piushaven is the place to be’. Ik dacht: yes. De ontwikkelaars kregen daar veel profijt van. Ze hoefden alleen nog maar hun woningen te verkopen. De gebiedsmarketing was allang gedaan.”

Werd u door andere partijen niet gewantrouwd als vertegenwoordiger van de gemeente?

“Ja, ik ben van de gemeente, maar zo voelde ik me niet altijd. Ik kan behoorlijk goed tegen heilige huisjes schoppen. Ook omdat ik zeer kritisch ben over veel gemeentelijke processen. De gemeente gaat dan bedrijfje spelen. Dan denk ik: hou op, laat mij gewoon mijn werk doen. Ik denk dat mijn langdurige betrokkenheid met het gebied daarbij een groot voordeel is. Dan bouw je bij iedereen vertrouwen op. Als er elk jaar een nieuwe projectleider komt, is dat echt niet goed voor de gebiedsontwikkeling.”

Hoe kreeg u voldoende organisatievermogen en slagkracht?

“Gebiedsontwikkeling is iets totaal anders dan, bijvoorbeeld, een weg herinrichten. Dan weet je precies waar de fietspaden en de bomen komen. Bij gebiedsontwikkeling zet je soms twee stappen vooruit, dan een stapje terug, en dan weer vijf recht naar voren. Het is ploeteren. Politieke sensitiviteit is daarbij belangrijk.”

“De gemeenteraad verlangde op een gegeven moment een volggroep Piushaven: vier raadsleden die eens in de twee maanden bij mij koffie kwamen drinken. Geweldig! Ben ik later ook bij mijn andere gebiedsontwikkelingen gaan doen. Inmiddels komen daar alle elf fracties op af. Gewoon, de maquette op tafel en dan hebben we een goed gesprek. Het verbindt enorm.”

Wat doet u als het proces toch dreigt vast te lopen?

“Lef hebben en creatief zijn. Op een gegeven moment kregen we aan de Piushaven de ene na de andere horecagelegenheid. Helemaal passend bij het nieuwe elan dat we er wilden veroorzaken maar we vroegen ons wel af of het niet té veel horeca werd. De beleidsafdeling had nog geen horecabeleid, die nota duurde nog twee jaar. Hebben we een adviseur ingehuurd om ons in de Piushaven te helpen. Vijf A-viertjes horecabeleid, klaar. Toen een paar jaar later een adviseur werd ingehuurd voor het horecabeleid in de hele stad werd de passage over de Piushaven integraal overgenomen.”

Wat is uw belangrijkste advies aan collega-projectleiders elders in het land?

“Onderhoud korte lijnen met de raad en het college. Trek je van de officiële gemeentelijke systematiek niks aan en ga dwars door bureaucratie heen. Speel daarover wel open kaart. Pin je niet te veel vast op een fixed plan. Werk met een kwaliteitsteam met supervisor, dan hoef je het niet allemaal in je eentje te doen. En verder: ga er gewoon voor! Vind het leuk en straal dat naar alle anderen uit.”