Verandering als continu proces

De wereld van de gebiedsontwikkeling is onmiskenbaar in verandering. De ‘nieuwe realiteit’ vraagt om nieuwe competenties, mentaliteit, cultuur, samenwerkingen en businessmodellen. Maar hoe kun je verandering faciliteren en wat kan gebiedsontwikkeling daarbij leren van andere vakgebieden? Hoogleraar Leon de Caluwé houdt zich dagelijks bezig met veranderprocessen, zowel in wetenschappelijke zin als in zijn adviespraktijk voor bedrijven en organisaties. Stefan Schuwer wordt in zijn dagelijkse praktijk bij Ymere geconfronteerd met de nieuwe realiteit en vraagt zich af of er vanuit andere vakgebieden een instrumentarium voor handen is waar ook de gebiedsontwikkeling haar voordeel mee kan doen. Schuwer: ‘De opgave verschuift naar transformatie, naar aanpassing van het bestaande. Hoe kunnen we dat begeleiden en stimuleren, er vorm en inhoud aan geven? Zeker ook nu in de herstructurering voor corporaties de nadruk niet meer zozeer ligt op het fysieke, wat we gewend waren, maar de focus verschuift naar de meer zachte kant. Sport, scholen, het stimuleren van de jeugd. De opgave verandert, en we zijn met z’n allen nog heel erg zoekend naar een effectieve methode. Waarbij ik overigens moet aantekenen dat ik niet geloof in de maakbare samenleving of de maakbare organisatie: het zijn uiteindelijk de mensen die bepalen wat er gebeurt.’

Foto: Stefan Schuwer (l) en Léon de Caluwé (r)

Hakken in het zand versus pioniers

In de organisatiekunde staan bedrijven en hun veranderprocessen centraal. Hoewel niet direct 1 op 1 over te brengen naar de gebiedsontwikkeling zijn er zeker parallellen en is er dus het nodige te leren van organisaties. Andere manieren van werken, gericht op de behoeften van de klant en maatschappij, vragen om andere competenties. Veranderingen roepen zowel in gebiedsontwikkeling als in bedrijven verzet op, hakken in het zand, maar ook zijn er de pioniers en de mensen die zich vol enthousiasme op het nieuwe storten. Het grootste verschil zit wellicht in de tijdsspanne: veranderingsprocesssen in organisaties nemen 1 tot 2 jaar in beslag, terwijl gebiedsontwikkeling letterlijk een proces van jaren is.

Voorheen hadden bedrijven vooral te maken met zogenoemde episodische veranderingstrajecten: het bedrijf moet zich aanpassen aan een veranderende omgeving en veranderende verwachtingen. Inmiddels gaan veranderingen in omgevingen en verwachtingen echter zo snel, dat verandering een bijna permanent proces is geworden, stelt De Caluwé. De verschillende fasen schuiven in elkaar: verandering is de praktijk van alledag geworden. ‘Bedrijven en organisaties blijven bewegen met de maatschappij. Het gaat nu niet meer om heel grote processen, maar op kleine stapjes, een beetje duwen en trekken. De grote episodische veranderingen zijn naar de achtergrond verschoven.’

Ontwikkelingsgericht denken

Net als voor gebieds(her)ontwikkeling worden ook voor organisaties plannen en visies opgesteld. Ook in deze bedrijfsplannen zie je een verschuiving naar ontwikkelingsgericht denken, oftewel het denken in termen van processen en transformatie in plaats van denken in vaststaande eindbeelden. De Caluwé: ‘Verandering is een continu proces geworden; als een soort amoebe moet een organisatie zich aanpassen aan de ecologie waarin hij zich bevindt. Dat zijn geen schoksgewijze veranderingen, maar is een meer flexibel proces.’ Schuwer herkent de parallel met werken in de bestaande stad. ‘Je moet denken in wat op dat moment actueel is en daarmee de eindbeelden loslaten. Wat je doet is zeggen ik begin gewoon ergens en ik faciliteer een proces, zodat iets kan ontstaan waaraan op dat moment behoefte is.’

Gebiedsontwikkeling is mensenwerk. De Caluwé: ‘Zodra het verschijnsel mens op de hoek komt kijken wordt het ingewikkeld. Mensen zijn op een eigenaardige manier gebakken, dat leidt tot allerlei botsinkjes.’ Schuwer: ‘We stellen alsmaar voorwaarden aan elkaar, dat is een heel merkwaardig proces.’ We kijken vanuit de bril van vechten óf samenwerken, stelt De Caluwé. Oftewel: of we proberen er iets voor onszelf uit te halen of we gaan op zoek naar manieren om iets collectiefs te laten ontstaan. ‘Het probleem daarbij is dat er maar 1 partij nodig is om het op vechten uit te laten draaien. Een partij kan een oorlog ontketenen, maar vrede moet je met z’n allen willen. Het kan soms erg moeilijk zijn om een coöperatief klimaat te laten ontstaan.’

Drijfveren erkennen

Herkenbaar in de multi-actor processen van gebiedsontwikkeling, zegt Schuwer. ‘Partijen willen wat met elkaar, zitten met elkaar om tafel, hoe kun je de sfeer van wantrouwen en het gevoel dat je tegenstanders van elkaar bent ombuigen in een coöperatief klimaat en collectief iets tot stand brengen?’ Zachte dingen spelen dan een belangrijke rol, zegt De Caluwé. ‘Het helpt als je elkaar kent. Als je elkaar iets gunt en elkaars drijfveren erkent en accepteert. In de sociale wetenschappen zijn dit bekende principes van samenwerken. In de gebouwde omgeving lijken dit soort inzichten nog vrij nieuw. Wat is de mindset van de mensen aan tafel? Gaan ze het proces in vanuit het idee van oorlogvoeren, of vanuit een collectieve doelstelling?’

Door allerlei factoren zijn de processen in gebiedsontwikkelingen inderdaad niet bepaald gemakkelijk, constateert Schuwer. Zo heb je vrijwel altijd te maken met politiek gevoelige thema’s én politieke belangen. Ook is er meestal sprake van de nodige tegenstrijdigheid in belangen: van de bewonersverenigingen, de vastgoedeigenaar, de gemeente, etcetera. Schuwer: ‘Een voorbeeld is de Van der Pekbuurt in Amsterdam-Noord. Daar vragen een politieke lobby van monumentenzorg en de bewoners om de buurt alleen te renoveren terwijl de optie vervangende nieuwbouw én meer kwaliteit oplevert én een dergelijk grote aanpak ook voor ons betaalbaar moet zijn. Natuurlijk houd ik geen pleidooi voor ongebreidelde sloop, behouden van monumentale waarden is voor ons erg belangrijk.’

Machiavelli blijft actueel

Aan dit soort processen ligt wantrouwen ten grondslag. Instituties die lijnrecht tegenover elkaar staan en ieder speelt een machtsspel. Schuwer: ‘Machiavelli blijft actueel in gebiedsontwikkeling. We hebben altijd te maken met machtsspel.’ Het zijn mechanismen die elkaar versterken, aldus De Caluwé, waarin je elkaar meer en meer als tegenpartij gaat zien. ‘Zo ontstaan processen die voor het geheel disfunctioneel zijn. De enige manier om dit om te keren is om met vertrouwen aan tafel te stappen en een open spel te spelen. Dat zal zowel het proces als de collectieve prestatie ten goede komen.’ De multi-player werkelijkheid is inmiddels ook voor bedrijven een feit. Zij opereren immers tegenwoordig in netwerken. De afhankelijkheid van andere partijen moet hanteerbaar worden gemaakt. Partijen kunnen geloofwaardig zijn en blijven, door met open vizier te ‘strijden’ en hun achtergronden en drijfveren bekend te maken. ‘Eigenlijk gewoon de simpele dingen.’ De Caluwé heeft echter zorgen op een ander vlak: de activistische samenleving, waarin het snel scoren voorop staat en de ander zodanig klem wordt gezet dat hij wel met tegenstappen móet komen. ‘Zo creëer je oorlog.’

Verzoenend leiderschap

We zijn deugden aan het verliezen, vreest De Caluwé, deugden in fatsoen, harmonie en samenleven. Het mechanisme van sneller en meer leidt er bijvoorbeeld toe dat omwille van de kijkcijfers de grenzen in televisieprogramma’s steeds verder verlegd worden. De Caluwé: ‘Het moet steeds schokkender, spectaculairder, etcetera. Het loopt uit de hand.’ De crux is steeds: handel je puur vanuit eigen belang of vanuit het belang van zaken die met elkaar wilt bereiken? Ook voor het leiderschap van organisaties en processen heeft dat consequenties. Schuwer gelooft in verbindend leiderschap, handelend vanuit begrip. Verzoenend leiderschap noemt De Caluwé dat: het verzoenen van de verschillende werelden zodat de samenwerking productief wordt in plaats van een destructieve strijd.

Een bijzonder geval van een veranderingsproces is een reorganisatie. Dezelfde vragen die daarbij voor een bedrijf spelen zijn ook op een wijk van toepassing. Schuwer: ‘Doe je het organisatiebreed of met een kleine groep? Dat geldt net zo voor bewoners in de wijken. En wanneer ga je in gesprek? Als wij onze ideeën al bedacht hebben of ga je nog zonder dat je een plan hebt in gesprek met de mensen? En: wat wil je behouden, wat kun je veranderen? De vraag is bovenal: zijn mensen in staat om zo’n gesprek te voeren als het henzelf betreft? Er moeten uiteindelijk toch knopen worden doorgehakt, dat geldt voor een bedrijf net zo goed als voor een wijk.’

Systeemdwang

Eigen verantwoordelijkheid, gelijkwaardigheid, respect: het zijn zaken die we in organisaties afnemen van mensen. De Caluwé: ‘Denken in organisaties brengt al machtsverschil met zich mee.’ Organisaties leiden tot systeemdwang, waar de een beter tegen kan dan de ander. Er zijn wel voorbeelden van verregaande vormen van zelfbestuur in bedrijven, zoals het Braziliaanse Semco. Maar niet altijd levert dat harmonie of cohesie op, zoals het geval van De Caluwé’s eigen Twijnstra Gudde, ooit door een collectief van werknemers van de beurs gehaald. De verwachte grotere mate van cohesie leverde dat niet op. ‘Niet iedereen wil die verantwoordelijkheid.’ Wat helpt in gebiedsontwikkelingen is als de betrokken actoren ook ‘een beetje mens kunnen zijn’, aldus De Caluwé. ‘Ze moeten leren hoe ze met anderen om gaan, begrip hebben voor hoe het bij de ander zit. Ga daar praktisch mee om, veel oefenen helpt.’ Schuwer is het daar ‘hartgrondig mee eens’. ‘We moeten vanuit onze eigen overtuiging ook leren luisteren, het echt belangrijk leren vinden wat bewoners ervan vinden.’ Voor een groot deel is deze houding van corporaties tegenover wijkbewoners historisch gegroeid. ‘Vanaf de wederopbouw is er gewerkt om grote groepen mensen, geredeneerd vanuit een sociale visie, te helpen. Wij zórgden voor die mensen. Nu denk je, het paternalisme spat ervan af. Een grote groep mensen heeft het afgeleerd om na te denken over hun eigen huisvesting. Dat wisten wij wel voor ze. Ze hebben het afgeleerd om een eigen mening te hebben.’

Maatwerk en menskunde

Het kijken naar het vak is wat dat betreft radicaal veranderd. De kern van het vak nu is het vertalen van woonwensen naar woningen en woonomgevingen. De huidige realiteit laat ook zien dat als mensen iets niet willen, het niet gaat gebeuren. Tegelijkertijd kun je de wereld op wel 100 verschillende manieren veranderen, zegt De Caluwé. ‘Er is een heel scala van mogelijke interventies beschikbaar. Daar moet je maatwerk in leren ontwikkelen. We zijn immers niet allemaal hetzelfde. Feitelijk ben je bezig met menskunde; leren inschatten wat voor wie en op welke plek nodig is en hoe je dat kunt bewerkstelligen. Het oefenen door simulaties is daarom belangrijk voor het onderwijs. Wat gebeurt er eigenlijk op menselijk vlak en hoe draagt dat bij aan het proces en aan het resultaat? Bouwkundigen zouden meer moeten samenwerken met de sociale wetenschappen. Daarmee kun je kennis en vaardigheden toevoegen in samenwerkingsprocessen.’

Léon de Caluwé, hoogleraar Advieskunde VU Amsterdam, partner Twijnstra Gudde en Stefan Schuwer, lid Raad van Bestuur Ymere over de parallellen tussen bedrijfsprocessen en gebiedsontwikkeling in verandering