Verlicht leiderschap in complexe processen

Door Agnes Franzen en Anne Luijten

Prof. dr. Erik van de Loo, hoogleraar Leiderschap en gedrag Vrije Universiteit, hoogleraar INSEAD, partner bij Phyleoon en psycoanalyticus

Prof. ir. Karin Laglas, decaan faculteit Bouwkunde TU Delft

Multi-player-management

Van de Loo herkent de snel toenemende complexiteit in processen, die Laglas in haar rede signaleert. We leven in een maatschappij waarin multi- party-management steeds belangrijker wordt, en tegelijkertijd steeds ingewikkelder. Van de Loo: ‘Om iets tot stand te brengen zijn zo al 10 partijen of stakeholders betrokken. Die heb je nodig om tot overeenkomsten te komen. Iedere partij afzonderlijk kan het verpesten, maar niemand kan het alleen. Je bent tot elkaar veroordeeld. De complexiteit van die werkelijkheid probeer ik in mijn onderzoek en praktijk te begrijpen, waardoor we het multi-player-systeem beter kunnen sturen. Voor de huidige opgaven in de bouw en ruimtelijke ordening is dat uiteraard ook zeer relevant. Die worden immers steeds complexer, denk aan herontwikkeling, de ontwikkeling van stationsomgevingen en bijvoorbeeld de transformatie op gave voor kantoren.’

Over het thema ruimte denkt Van de Loo al enige tijd na in multidisciplinair verband met een theoloog, een jurist en een bedrijfskundige. Daarbij gaat het met name om ruimte als social reflective space, oftewel hoe de fysieke ruimte feitelijk bijdraagt aan sociale verbanden en gedrag. Leidraad is het ontwerp van de ruimte van beslissers en bestuurders door de eeuwen heen. Hoe zag die ruimte er fysiek uit en hoe verandert dat met de tijd en de maatschappij? Een voorbeeld zijn de structuren van de Dogon, een Malinees volk, die de ruimtes voor hun leiders zó construeerden dat de een zich niet boven de ander kon verheffen. Van de Loo: ‘De constructie van de ruimte wordt feitelijk een vorm van risico-reductie in het proces.’ Een andere leidraad binnen het thema is de manier waarop de fysieke ruimte werkprocessen en -verbanden beïnvloedt, zoals in de gedachtengang van Het Nieuwe Werken. Van de Loo: ‘De essentie van de ruimte geeft ook de essentie van de organisatie weer. Daarom werkt het niet om het interieur van Interpolis, icoon van Het Nieuwe Werken, te copy-pasten voor andere organisaties.’ Laglas herkent dit als opgave in de gebouwde omgeving en als onderdeel van leiderschap. ‘Symboliek als onderdeel van de communicatie hoort bij leiderschap.’

Blind date

Innovatie is in de praktijk van Van de Loo een belangrijk begrip. Hij definieert innovatie als het maken van verbindingen, het bij elkaar brengen van gebieden die nog niet aangesloten waren. Vaak gaat dat via personen die over kwesties nadenken en als in een blind date dingen samen weten te brengen. Cruciaal in processen is het volgens hem om deze niet primair technisch in te steken, vanuit de inhoud, maar vooral ook als sociale processen te zien, waarin bepaalde regels gelden zoals dat ieder zijn stem moeten kunnen laten horen. De leider van vandaag moet vooral ook aan dit soort sociale processen leiding kunnen geven.

Ook de vertrouwde, vaststaande rollen zijn aan verandering onderhevig, zoals Laglas constateert in haar oratie. Van de Loo kan zich vinden in haar voorstel om bijvoorbeeld het ‘script van de architect’ op onderdelen een update te geven. Aangepast niet alleen aan de multi-player-werkelijkheid maar ook nog eens aan de toenemende inter-organization van dergelijke netwerken, oftewel: de netwerken opereren in en scheren langs een veelheid van andere netwerken of multi-player-systemen die elkaar over en weer beïnvloeden. Om het maar eens nóg ingewikkelder te maken. Daarbij zijn Laglas en Van de Loo het eens dat het succesvol voeren van processen niet draait om procesvaardigheden alléén. Een van de essenties van succesvol leiderschap zit in het inbrengen van kennis in de processen. Van de Loo: ‘Dat geldt niet alleen voor de leider maar voor alle betrokkenen. Het is cruciaal dat actoren hun eigen identiteit inbrengen en bewaren gedurende het proces.’ Laglas: ‘Voor de ontwerper is dit het ambacht van ontwerpen, met onder meer het vermogen tot integreren’.

Belangentoneel

Voor INSEAD (een prestigieuze Franse Business School) werkt Van de Loo met simulaties. In een game worden 36 deelnemers verdeeld over 6 stakeholders die samen een hotelcomplex op een eiland moeten herontwikkelen. De stakeholders zijn naast het plaatselijk bestuur en de hoteleigenaar een bank, investeringsgroep, actiegroep en luchtvaartmaatschappij. De deelnemers krijgen een briefing over de eigen rol en over het geheel. Vervolgens moeten ze een inschatting gaan maken van ‘wie ben ik en wat vermag ik in het proces?’ en gaan de stakeholders met elkaar aan tafel. Het is interessant om te zien hoe de groepen zich organiseren en hoe de communicatie verloopt, zegt Van de Loo. ‘Meestal zie je dat ze gelijk de inhoud inschieten. Ze zetten in op macht. En vragen zich niet af hoe de ander zich voelt of wat hem beweegt. Ze starten meteen de onderhandeling, er ontstaat een belangentoneel nog voordat het proces goed en wel georganiseerd is. Iedereen is op zoek naar erkenning, naar een bevestiging dat ze mee tellen. De belangen gaan op de loop met partijen, met name met de machtigste onder hen.’ Laglas: ‘Uit de gebiedsontwikkelingspraktijk gegrepen. Ik heb het persoonlijk ervaren in projecten hoe fout het is om geharnast in een proces te gaan zitten. Direct op inhoud focussen: ‘Dit is mijn plan!’ Als je een paar keer meemaakt hoeveel last je kunt hebben van zo’n houding in combinatie met een volhardende actiegroep of negatieve pers, dan weet je hoe belangrijk het is om echt contact te maken. Uiteindelijk werkt dat het beste.’

Ja, het belangentoneel is signing up for failure, zegt Van de Loo fijntjes. Het speelveld is al aan de start in strategische zin totaal ondoorzichtig. ‘Partijen weten nog niet wat zij er als partij eigenlijk van vinden terwijl ze wel al samen aan tafel zitten. Er is aan de start van het proces een vrije ruimte nodig, waarin uitwisseling plaats kan vinden zonder dat er al sprake is van een onderhandelingssituatie.’ Veel processen zijn primair angst gedreven, constateert Van de Loo. Iedereen probeert aan tafel ervoor te zorgen dat de rest niet zonder haar of hem kan. Daarom hebben partijen de neiging om een te grote broek aan te trekken, hun eigen belangrijkheid te overdrijven. Van de Loo: ‘Dat is heel dom, want het maakt de relatie stuk.’ Processen lopen bovendien dood als partijen vergeten dat ze ook nog een achterban te bedienen hebben. Aan tafel kunnen ze het eens worden met elkaar, maar als ze het niet uit kunnen leggen aan hun achterban is dat vaak de doodssteek voor het proces. Laglas ‘De mensen zijn de dragers van de ideëen. Dan is het goed om eerst eens aan elkaar te vragen wie ben je, hoe ziet je achterban eruit en hoe verhoudt je je tot je achterban?’

Verlicht leiderschap

Succesvol gedrag in complexe processen begint met de erkenning en het besef dat het er toe doet om processen op de juiste manier in te steken en dat toenemende complexiteit een deel van onze werkelijkheid is. De voorzitter of leider van het proces heeft een rol van bewustmaking bij andere partijen. Voordat partijen de inhoud in kunnen gaan moet er zoiets als een tijdelijke projectorganisatie worden opgetuigd. De voorzitter moet de vrije ruimte voor strategie en overleg inbouwen in het proces én begrijpen dat er ook altijd sprake is van een sociaal-emotionele complexiteit waarbinnen afspraken, inzichten en gedrag tot stand komen. Het helpt enorm als er iemand aan het hoofd van de tafel zit die het waarom aan de orde stelt: waarom zitten we hier eigenlijk, wat zijn onze doelen en wat zijn de verschillende belangen?

Van de Loo is net als Laglas sceptisch over de Mutual Gains Approach (MGA). Die gaat ervan uit dat proces alles is en dat inhoud er niet toe doet. Van de Loo: Het is een illusie om te denken dat als er een proces op gang komt, er vanzelf een oplossing uitrolt. Er zijn in ieder proces specifieke, vakmatige zaken waar je echt rekening mee moet houden. In de ruimtelijke ordening en bouwwereld is dat bijvoorbeeld kennis van hoe de governance is geregeld. Dat moet je weten, je kunt niet een proces voeren zonder inhoud. Realiteitszin is dan ook onmisbaar in succesvolle projecten, naast zoiets als passie, crazyness, energie, out of the box-denken. MGA past voor mij in de categorie wishfull thinking. Wensen moeten in balans zijn met wat vakmatig wel en niet kan.’

Valkuil

Leiders zijn daarbij mensen met een totaaloverzicht, die echter op moeten passen voor de valkuil van ‘ik ben de leider, ik doe dat.’ Van de Loo: ‘Goede leiders moeten juist ook een deel los kunnen laten. De mensen moeten zelf het proces kunnen dragen. Wél nodig zijn zaken als procesbewaking, het proces kunnen omvatten en sturen. Maar niet in de zin van: geef het allemaal maar aan mij. Hetzelfde geldt voor een opdrachtgever. Als die een proces helemaal naar zich toe wil trekken komt dat neer op het proces om zeep helpen.’

Laglas: ‘in de gebiedsontwikkelingspraktijk zie ik hierbij twee rollen. Een opdrachtgever kan procesleider of participant zijn. Een opdrachtgever moet in staat zijn om een vraag te formuleren en niet met dwingendheid in de groep te gooien. Hij moet begrijpen dat het proces kansen kan bieden die hij zelf niet had kunnen bedenken. Hij moet kunnen toelaten dat hij in verwarring gebracht kan worden.’ En omgekeerd een architect moet in staat zijn om zich in te leven in de wereld van de opdrachtgever, zonder het helemaal met hem eens te zijn. Je hoeft niet iemands mening te delen maar wél bereid te zijn om er vervolgens mee aan de slag te gaan.’

Zie ook:
- Verlicht leiderschap in complexe processen