Ymere in transitie: zoektocht naar de nieuwe corporatie

Roel Steenbeek, voorzitter Raad van Bestuur Ymere, in gesprek met Hans Boutellier, directeur Verwey-Jonker Instituut en hoogleraar Veiligheid en Burgerschap

Het Verwey-Jonker Instituut doet in opdracht van overheden en corporaties onderzoek naar vraagstukken in de volle breedte van het sociale domein, waaronder jeugd-, integratie- en veiligheidsvraagstukken. Voor Boutellier staat het begrip afstemming centraal als structurerend principe en mag de corporatie best wat wederkerigheid verwachten van de huurder. ‘Mensen mee laten doen is ook een vorm van eigenaarschap.’ De maatschappelijke opdracht van instituties zoals corporaties is dan ook om de zaak bij elkaar te houden, de constante dreiging van uiteenvallen het hoofd te bieden, vindt Boutellier. ‘We moeten mensen het gevoel geven dat ze er toe doen, dat ze er mogen zijn.’

Zijn fascinatie vat Hans Boutellier in één zin samen. ‘De rode draad in mijn werkzaamheden is dat “wat niet deugt en wat je er aan kunt doen”.’ Daarbij is Boutellier niet alleen geïnteresseerd in dat wat overduidelijk ‘niet deugt’, zoals criminaliteit, maar ook in de randen van het sociale domein, waar bijvoorbeeld hinder overlast wordt. Zijn bekendste boek is ‘De Veiligheidsutopie’ uit 2002, een tijd waarin veiligheid een dominant thema vormde in de samenleving. Boutellier onderzocht de betekenis en consequentie van onze drang naar veiligheid. De bungeejumper is de metafoor die daar het beste bij past, stelt Boutellier. ‘Enerzijds willen we maximale vrijheid, de kick, precies kunnen doen wat we willen. Maar wel aan een touwtje: het moet wél veilig zijn. Dat typeert in mijn ogen onze samenleving, die enorm open is en waar alles kan, maar binnen ‘veilige’ kaders. Ik wil niets in de weg gelegd worden, maar disciplineer wél mijn buurman. Ik wil wel rijk worden op de beurs, maar als het mis gaat stap ik naar de rechter. Dat legt een merkwaardig soort spanning in de samenleving. Deze gedisciplineerde vorm van vrijheid is tekenend voor het sociaal-liberale klimaat waarin wij leven.’

Netwerksamenleving

In Boutelliers jongste boek ‘De improvisatiemaatschappij, Over de sociale ordening van een onbegrensde wereld’ ligt de nadruk op de complexiteit van onze netwerksamenleving, die Boutellier omschrijft als ‘complexiteit zonder richting’. De digitaal-technologische revolutie is de belangrijkste driver daarachter. ‘Hoe organiseert en ordent de samenleving zich in deze totale richtingsloosheid? Veel mensen ervaren de maatschappij als een grote chaos, zonder enige structuur. De politicus is daarbinnen een tragische figuur geworden, die nog slechts een speelbal is op de zee van een electoraat die alle kanten op gaat. Kortom burgers zijn op drift, maar tócht ontstaat binnen die chaos een redelijk georganiseerde samenleving.’ Die organisatie omschrijft Boutellier als ‘zwermen’ waarbinnen mensen samen werken, zonder de duidelijke hierarchie van het traditionele leiderschap. Het ‘opperhoofd’ dat vroeger zei we gaan links af of rechts af, moet zijn meerwaarde nu bewijzen in zijn bijdrage aan de groep. De zwermen verwijzen naar de vogelformaties waar binnen een schijnbare chaos wel degelijk een zekere ordening plaats vindt. Boutellier: ‘Maar mensen zijn geen spreeuwen. De kernvraag is hoe kan in het geval van onze samenleving, waar we te maken hebben met ideeën, gevoelens, kortom allerlei ‘gedoe’, uit de complexiteit zonder richting toch organisatie voortvloeien?’

Afstemmen

In de metafoor van de jazz- en improvisatiemuziek vindt Boutellier het antwoord. In de improvisatie zit wel degelijk structuur: er wordt gebruik gemaakt van akkoordenschema’s, de muzikanten zijn bereid op elkaar af te stemmen. ‘Dit is de geslaagde netwerksamenleving die zich ordent. Soms lukt het niet, dan wordt het een zooitje. Maar de uitdaging ligt er in dat je moet begrijpen dat afstemming je doel is. In de afstemming organiseert de netwerksamenleving zich. Dit principe speelt zich op alle schaalniveaus af, bijvoorbeeld in de buurten. De netwerken die daar ontstaan zijn vaak sterker dan je zou denken. Er is organisatie, het is niet puur at random. Kortom, de samenleving is niet meer georganiseerd via ideologische lijnen, maar er zijn wel degelijk nieuwe, ordenende principes werkzaam.’

Continuïteit

Binnen zo’n maatschappij komt onvermijdelijk de vraag op wat je dan nog als algemeen belang kunt formuleren. Boutellier vindt dat vooral in wat hij noemt ‘dynamische continuïteit’. ‘Wat ons bindt is het belang om door te gaan, de behoefte aan continuïteit is het primaire doel. Het wordt politiek daar waar de continuïteit wordt onderschreven of juist ondermijnd. Het heeft een dynamische component omdat je voortdurend adaptief en pro-actief moet zijn. Er moet ruimte zijn voor vernieuwing.’ Instituties, zoals de overheid, maar ook corporaties, vormen zwaartepunten binnen dit vloeibare geheel van de netwerksamenleving.

Sociale domein

Roel Steenbeek onderschrijft het beeld dat binnen de nieuwe condities van de samenleving ook corporaties op zoek moeten naar een nieuwe invulling van hun rol. Belangrijk daarbij voor Steenbeek is het begrip sociale duurzaamheid. Ymere zet scherp in op de nieuwe positie in het sociale domein en past in consequentie daarop haar organisatie radicaal aan aan de eisen die de klant/samenleving aan haar stelt. Steenbeek: ‘Omdat we als corporatie anders in de samenleving komen te staan moeten we ons ook anders organiseren. Daarin moet je vooral ook dúrven doen. Het wonen-dossier is bepaald niet gemakkelijk, het wordt gekenmerkt door achteruitgang, door verkleining van de corporaties en door liberalisering. De markt is het nu helemaal en wij moeten terug naar onze core-business. De heffing die het Rijk ons oplegt is voor Ymere fors, zo’n 70 miljoen per jaar. Kortom, het mes moet erin, in de organisatie maar ook in de samenleving. Veel experimenten kunnen we niet meer doen en we moeten naast kostenreductie en afname van investeringen meer huur binnenhalen. Dat slaat onvermijdelijk in de wijken neer. De vraag voor ons is: hoe deal je met deze gigantische aanslagen?’

Onderste steen

Ymere wil in haar organisatie uitdrukking geven aan de manier waarop ze als corporatie in de nieuwe werkelijkheid van de samenleving staat. Steenbeek: ‘We willen dichter in de samenleving staan. Dat betekent de-institutionaliseren. We bouwen het bedrijf vanaf de onderste steen opnieuw op. De klantenprocessen zijn daarbij de wezenlijke sturing voor de gehele organisatie, tot en met de top. We werken met zelforganiserende teams die dicht in de wijk zitten en op veel kleinere schaal werken. De klant moet gewoon zijn contactpersoon kunnen bellen en niet alleen een anoniem call centre.’ Ymere gaat daarmee meer toe naar een netwerkorganisatie, waarbinnen de medewerkers zich kunnen ontwikkelen via de managementlijn of de professionele lijn. ‘Die lijnen willen we meer in balans brengen. Wat betekent dat er meer waardering komt voor de vakprofessional. Het is een volwaardige keuze om te gaan voor je vak.’

Kozijnen schilderen

Het risicomijdend gedrag in de samenleving speelt de corporatie parten. Steenbeek: ‘Alleen al het grote aantal nieuwe regels dat in hoog tempo op ons afkomt kost ons naar schatting acht formatieplaatsen. De grote angst voor risico’s en excessen uit zich in een instrumentarium dat dodelijk is voor je bedrijf. En wat doe je dan? Het kiezen voor een cursus bukken en accepteren zit niet in onze aard. Dan gebeurt er namelijk niks meer, dan beperk je je tot kozijnen schilderen. Maar de rol van de corporatie kan niet los worden gezien van de sociale opgave. Het gaat niet alleen om onderhoud, maar óók om hoe je huurders in de wijk zitten, hoe we die verder kunnen helpen zich te ontwikkelen. Hoe bedienen we onze klant het beste? Dan moet je als organisatie toch durven experimenteren, durven risico nemen. Ymere kiest nadrukken voor haar sociale doelstelling, in een faciliterende rol. Dat is niet meer de paternalistische rol van vroeger. Je stuurt iets aan, je zet iets in gang. Je zegt niet: zo moet het, maar je laat dingen ontstaan. Alleen fysiek bezig zijn leidt tot een enorme kapitaalvernietiging. Juist de sociaal-economische component is in wijken essentieel.’

Externe factoren

De Taskforce Wijken van Ymere is een middel om het experiment aan te gaan en expertise en repertoire te ontwikkelen op het sociaal-economische vlak. ‘Zo ontstaat er beweging, manieren om bij je huurders binnen te komen. De vastgoedportefeuille is niet los te weken van de sociale context. Dat zijn communicerende vaten.’ Maar hoe stuur je in een improvisatiemaatschappij op externe factoren? Als je primair relatiegericht bent, kan bijvoorbeeld de klantopvatting een indicator zijn. Ymere vliegt het breder aan en zet in op de wijkaanpak, zegt Steenbeek. ‘We hebben wijken geselecteerd waar we méér willen doen dan de traditionele core business. In het kader van ‘wonen, leven, groeien’ zorgen we bijvoorbeeld voor ontmoetingsplekken en willen we opstapjes bieden om mensen verder te laten komen. Het meten van de effecten daarvan is erg moeilijk. Maar ook de huurders in de meest slechte wijken geven hun wijk nu een voldoende. Bovendien kijken wij altijd naar in hoeverre onze inzet waarde creëert. Dat is als bedrijf ook gewoon eigen belang. We werken met MKBA-vormen, maar het maatschappelijk rendement blijft lastig te meten.’

Wijkeconomie

Ymere kiest voor een duidelijke focus in haar sociale activiteiten, namelijk voor economie en opleiden, bijvoorbeeld door middel van ondernemershuizen, coöperaties, ingroeihuren en leerwerkplaatsen, allemaal als onderdeel van de wijkeconomie. In het verleden is veel geïnvesteerd in sport en cultuur, maar daar stopt Ymere mee. De reden is dat het niet beklijft, aldus Steenbeek. ‘Dit soort activiteiten blijken geen onderdeel te worden van het patroon van de groepen voor wie je het doet. Zodra de actieve groep eruit stapt, is het weer weg. Daarom zetten we primair in op economie en opleiden. Participeren in de wijkeconomie biedt de beste kansen op wat we met een ouderwets woord verheffen noemen. De indicatoren voor succes zijn harder, die kun je uitmeten in de aantallen en bijvoorbeeld doorstroom. Het gaat hier om de harde kant van de sociale interventie.’

Ontzorg-coöperatie

Een van de tools die Ymere samen met de TU Delft ontwikkelde is het sociale-duurzaamheidsspel, dat bedoeld is om met partners en bewoners in een wijk in gesprek te komen. Een ondersteuning in ‘de zoektocht naar het goede gesprek’, aldus Steenbeek. ‘Je wilt echt in contact komen, als je het samen moet doen. Het eigenaarschap van problemen ligt vaak ingewikkeld. We moeten toe naar een ‘ontzorg-corporatie’, ook voor de onderlaag waar het gaat om de echt basale dingen zoals schuldenproblematiek. Dat is geen groep die je in projecten kunt stoppen, maar waar je toch een manier voor moet vinden om mee in contact te komen. Een nieuw soort paternalisme: wat kan een corporatie voor deze groep betekenen? Het spel werkt niet voor deze groep, dat is ontworpen voor de groep van actieve bewoners, die zich zelf weten te organiseren en waarmee je als corporatie in gesprek wilt blijven.’

Wederkerigheid

In de zoektocht naar de nieuwe corporatie is het verhelderend om als het gaat om je core business onderscheid te maken tussen kerntaken en kernfuncties, stelt Hans Boutellier. ‘De discussie gaat al heel snel over taken, maar om te beginnen zul je een antwoord moeten formuleren op de vraag wat je kernfunctie eigenlijk is: wat is je bestaansrecht, wat is je werkelijke betekenis? Boutellier: ‘Een corporatie kan zijn kernfunctie bijvoorbeeld omschrijven als betaalbare huisvesting bieden in een leefbare omgeving.’ En het woord klant, dat nu ook corporaties steeds vaker bezigen, daar moeten we eigenlijk al weer vanaf, vindt Boutellier. Hij meent dat het een uiting is van een doorgeslagen balans van aanbodsturing naar vraagsturing. ‘Dat heeft ons de individualistische burger opgeleverd met een houding van “u levert maar”. De huurder is geen klant, maar een bewoner. Instituties zoals de corporatie moeten meer denken in termen van wederkerigheid. Je kunt alleen betaalbare woningen bieden in een leefbare omgeving, als de huurder zijn huis en omgeving op orde heeft. Je gaat een relatie aan, met wederzijdse belangen. En waarom zou je dat niet in een huurcontract tot uitdrukking mogen laten komen? Wederkerigheid kan heel goed een economische transactie zijn.’

Participatie

Zo krijgt de participatiemaatschappij op verschillende manieren en vlakken vorm. Daarbij moet echter wel op het juiste niveau worden ingestoken, waarschuwt Boutellier. ‘Niet opgelegd vanuit Den Haag, maar in wederkerigheid tussen instanties en burgers zelf. Voor afstemming, het structurerende principe van onze netwerksamenleving, is wederkerigheid cruciaal.’ Steenbeek vermoedt dat Boutellier hiermee te veel verwacht van mensen in de wijk. Boutellier meent dat die verwachting gerechtvaardigd is. ‘Wij investeren als samenleving in die betaalbare woningen. Dan mag je toch ook wat terug verwachten? Je stoepje schoonhouden is ook gewoon een kwestie van goed fatsoen. Bedenk wel dat je verwachtingen moet expliciteren. Zeker voor migranten zijn veel zaken die wij als “normaal” beschouwen helemaal niet vanzelfsprekend.’ Steenbeek kent echter als geen ander de verhalen uit de praktijk. ‘Zes mensen op een portiek krijgen geheid vroeg of laat ruzie. Wij kunnen er als corporatie niet bij blijven zitten. Het werkt alleen op de korte termijn. In de sociale huur heb je het nu eenmaal niet voor het kiezen. Er wonen niet zes gelijkgestemden in die portieken. Onze opgave is om te experimenteren om uit te vinden wat wel en wat niet werkt.’

Eigenaarschap

In de participatiemaatschappij is eigenaarschap een kernbegrip. Als mensen hun woning en hun omgeving als ‘van henzelf’ ervaren, zich eigenaar voelen, gedragen ze zich ook anders. Binnen Ymere spreekt men in dat kader van ‘Je eigen huurhuis’. Eigenlijk, zegt Boutellier, zouden huurders zich zelfs eigenaar van de corporatie moeten voelen. ‘Daarmee breng je een positief verhaal. We zijn zo geïnstitutionaliseerd geraakt in dit land. Veel burgers voelen zich verweesd - een term van Pim Fortuyn - weten niet meer waar ze bij horen.’ En de corporatie, van wie is die eigenlijk? De corporatie zit er namens haar huurders, stelt Boutellier. ‘Ik vertegenwoordig uw belang.’ Formeel zijn de huurders geen eigenaar van de corporatie, zegt Steenbeek, en dat ambieert hij ook niet. ‘Terug gaan naar een vereniging zou een drama betekenen. Dan is het: eigenbelang eerst.’ De corporatie heeft in zijn ogen zeker wel een opgave op het gebied van rentmeesterschap, om de maatschappelijke middelen zo goed mogelijk te laten renderen voor de langere termijn.

Vreedzaam

Mensen op buurt- of wijkniveau laten meedoen is ook een vorm van eigenaarschap. Ymere gaat met de gebiedsontwikkeling Nobelhorst in Almere daar heel ver in. Deelnemers worden lid van de coöperatie Nobelhorst, die zorgt voor gemeenschappelijke voorzieningen. De budgetten zijn volledig gedecentraliseerd, ook die van de gemeente Almere, waarmee de deelnemers zelf de openbare ruimte kunnen aanleggen. De corporatie is slechts een facilitator. ‘Een interessant experiment’, aldus Steenbeek. Resumerend stelt Boutellier dat hij het jammer vindt dat Ymere ervoor kiest de sport- en cultuurprojecten te laten vallen. ‘Wij hebben in Nederland relatief vreedzame probleemwijken. Zou dat niet kunnen komen juist door al die projecten, hoewel die misschien niet allemaal beklijven? Het is toch niet erg als iets een jaar draait en dan weer verdwijnt. Je creëert er aandacht mee en een positieve sfeer. Je hebt toch weer even iets gedaan, een impuls gegeven. De optelsom van al die impulsen zou wel eens de relatieve rust in de probleemwijken kunnen zijn.’ Steenbeek: ‘Vroeger was zelfs de plaatsing van bouwborden al genoeg om een positief gevoel in de wijk te geven. Het geeft energie als mensen zien dat er iets gebeurt. Dat de wijk en haar bewoners niet worden losgelaten. Het omgekeerde daarvan zie je in de Franse banlieues: die zijn echt losgelaten door de samenleving, opgegeven. Hun bewoners zijn totaal verweesd geraakt, met alle gevolgen van dien.’

De maatschappelijke opdracht van instituties zoals corporaties is dan ook om de zaak bij elkaar te houden, de constante dreiging van uiteenvallen het hoofd te bieden, vindt Boutellier. ‘We moeten mensen het gevoel geven dat ze er toe doen, dat ze er mogen zijn. Daarvoor moet je met elkaar aan de praat blijven. Zo simpel is dat. En in deze tijd waarin de ideologische sturing verdwenen is, moet je inspirerende verhalen te vertellen hebben. Dat geldt even zo goed voor de politici. Je moet de dynamiek van de samenleving goed kunnen aanvoelen, en daar vervolgens een coherent verhaal over kunnen vertellen.’