Zelfinzicht is de sleutel voor passende rol woningcorporaties in gebiedsontwikkeling

Woningcorporaties hebben een unieke positie in de Nederlandse volkshuisvesting. Ooit begonnen ze als particuliere initiatieven om slechte woonomstandigheden te verbeteren. Inmiddels zijn corporaties uitgegroeid tot belangrijke actoren die omvangrijke woningportefeuilles bezitten. Hoewel ze private partijen zijn, werken corporaties zonder winstoogmerk en in het belang van de volkshuisvesting. Door de jaren heen zijn de prestatievelden van woningcorporaties veranderd, mede door verschuivingen in hun institutionele omgeving. Er was altijd aandacht voor de doelmatigheid van hun kerntaken maar de nadruk verschoof regelmatig tussen professionalisering, vermarkting en verstatelijking. Binnen de wettelijke kaders hebben corporaties namelijk ook de ruimte om zich op verschillende manieren te profileren. Hun positionering slaat een brug tussen veranderingen in de context, interne organisatie-aanpassingen en maatschappelijke resultaten.

Met de huidige ruimtelijke en maatschappelijke uitdagingen die binnen de praktijk van gebiedsontwikkeling samenkomen, wordt logischerwijs ook opnieuw gekeken naar de rol van corporaties. Onlangs zijn de Nationale Prestatieafspraken voor de periode 2025-2035 herijkt. Deze afspraken introduceren een vernieuwd financieel kader voor de lange termijn in ogenschouw. Centraal hierin staat het Duurzaam Prestatiemodel (DPM). Uit recente doorrekeningen blijkt dat het grootste deel van de volkshuisvestelijke opgave financieel haalbaar is. Wel ontstaan er tegen het einde van de afsprakenperiode (2035) regionale woningtekorten. Om de haalbaarheid van zowel nieuwbouw als onderhoud van de bestaande woningvoorraad te waarborgen, is samenwerking van groot belang.

Naast het financiële vraagstuk hebben woningcorporaties uiteraard ook te maken met nieuwe wetgeving en procedures. Een voorbeeld hiervan is de vraag over het actief grondbeleid van corporaties en de verkoop van grond aan woningcorporaties, vooral in het licht van het ‘Didam-arrest’. Wanneer is het verdedigbaar dat een corporatie de enige gegadigde is? Dit moet per geval worden onderbouwd, met factoren als het gemeentelijk beleid omtrent het gebruik van publiekrechtelijke middelen, de prestatieafspraken en de positie en samenwerkingen met andere corporaties en ontwikkelaars in het gebied. De context waarin corporaties actief zijn, is in ieder geval veel complexer geworden. Dat biedt zowel nieuwe uitdagingen als kansen. De vraag die zich hierbij aandient: welke competenties hebben corporaties nodig om hierin effectief hun rol te vervullen? Het begrip ‘competenties’ wordt hier breed opgevat, naast vaardigheden gaat het ook om kennis en middelen.

Zelfinzicht als instrument

Op initiatief van Aedes is in samenwerking met de Stichting Kennis Gebiedsontwikkeling (SKG) en de TU Delft een instrument ontwikkeld dat corporaties ondersteunt bij het verkrijgen van zelfinzicht rondom hun rol in gebiedsontwikkeling. Dit gebeurde tijdens een participatief traject met verschillende corporaties, waar waardevolle lessen en inzichten werden verzameld. In de gesprekken tussen corporaties, gemeenten en ontwikkelaars werd duidelijk hoe belangrijk het is om de juiste synergie te vinden en inzicht te krijgen in de manier waarop een corporatie als organisatie wordt beoordeeld. Deze discussies maakten duidelijk op welke manieren zelfinzicht kan bijdragen aan het opbouwen van (nieuw) vertrouwen tussen partners. Het ontwikkelen van een eigen visie ten opzichte van de portefeuille kwam bijvoorbeeld naar voren als een belangrijk hulpmiddel om inhoudelijke verbindingen te maken voor de samenwerking met een corporatie. Zelfinzicht in de kwaliteit van de portefeuillestrategie is hierbij een belangrijke competentie.

In algemene zin kunnen we stellen dat zelfinzicht een sleutelbegrip is. Wanneer corporaties goed begrijpen waar hun kracht ligt en waar de beperkingen in schuilen, kunnen zij betere strategische keuzes maken. Zodoende dragen ze effectief bij aan gebiedsontwikkeling. Dit vereist inzicht in de kennis, middelen en vaardigheden die nodig zijn om een passende rol te vervullen en om te kunnen beoordelen hoe deze bijdrage aansluit bij hun ambities. Zelfinzicht is dan niet alleen waardevol voor reflectie, maar vormt vooral de basis voor het ontwikkelen van een handelingsperspectief.

De keuze voor een positionering en hoe daarop te sturen is zowel afhankelijk van interne als externe afwegingen. Een effectieve sturing in gebiedsontwikkeling ontstaat wanneer de doelen van de corporatie (‘waarom’), de middelen die zij inzet (‘hoe’) en haar rol in de samenwerking (‘wat’) goed op elkaar zijn afgestemd. Deze afstemming vraagt om zorgvuldige interne overwegingen over de doelstellingen en middelen (zoals geld, grond en competenties). Daarnaast is een beoordeling van de externe omstandigheden van belang, zoals de inhoudelijke opgave, partners en de situatie in het gebied. Het afstemmen van deze elementen is een continu proces, waarbij voortdurend wordt bijgesteld.

Bouwsteen voor samenwerking

Tijdens het traject hebben we twee belangrijke aspecten geïdentificeerd die de handelingsruimte van een corporatie in gebiedsontwikkeling beïnvloeden: het risicodragend vermogen en het sturingsvermogen. Het risicodragend vermogen verwijst niet alleen naar het vermogen om de risico’s van de grondexploitatie te dragen, maar ook naar de mate waarin een corporatie kan inspelen op haar toekomstige belangen in de desbetreffende ontwikkeling (zoals het aantal woningen of het belang voor de doorstroming). Daarom spreken we van ‘risicodragend door GO’. Het sturingsvermogen heeft betrekking op de mate waarin een corporatie invloed kan uitoefenen binnen het collectieve proces. De wijze van sturing kan variëren. We maken een onderscheid tussen sturing via macht (door het inzetten van harde middelen en sturing via kracht (door het inzetten van zachte middelen). Hierbij gebruiken we de term ‘sturend in GO’.

Hoewel dit onderzoek zich vooral op woningcorporaties richtte, is de waarde van zelfinzicht en het ontwikkelen van competenties breder toepasbaar voor andere betrokken partijen in gebiedsontwikkeling. Het gaat om de interne afstemming binnen organisaties, waarbij het evalueren en verder ontwikkelen van competenties in relatie staat tot de eigen ambitie en sturingsopgaven. Daarnaast is het essentieel dat macht en invloed tussen verschillende organisaties goed op elkaar worden afgestemd, om tot een succesvolle gezamenlijke uitvoering te komen.

Competenties versterken elkaar wanneer ze goed op elkaar aansluiten en dienen daarom ook als verbindende factor tussen verschillende partijen, mits er transparant wordt gecommuniceerd. Zelfinzicht is dan ook geen doel op zich, maar een strategisch middel om de effectiviteit in gebiedsontwikkeling te vergroten door de competenties van partijen in te zetten voor efficiëntere samenwerking. De vraag is hoe het gesprek tussen partijen gefaciliteerd kan worden, zodat deze afstemming wordt bereikt, het wederzijds vertrouwen wordt opgebouwd en uiteindelijk de samenwerking binnen gebiedsopgaven verder wordt versterkt.