‘Privatisering betekent niet dat de overheid geen verantwoordelijkheid meer hoeft te dragen’

Waarom is NS in Engeland begonnen?
‘Het had te maken met een veranderend klimaat. De nationale spoorwegnetwerken werden opgebroken. Engeland was daar het voortvarendst in. Binnen NS wilden we ervaring opdoen. Vandaar de beslissing om in Londen een kantoor te openen. Maar het was natuurlijk heel kleinschalig in het begin. Met heel veel zoeken en aftasten haalden we in 2003 en 2004 onze eerste twee concessies binnen. Dat was in een joint venture, want op eigen kracht konden we het verwerven van zulke grote opdrachten toen nog niet aan.’

Wat onderscheidt Abellio van andere?
‘De Britse spoormarkt is groot. Er is ruimte voor veel verschillende aanbieders bij iedere ronde van aanbestedingen. Wij hebben ons onderscheiden door de dienstverlening aan de reizigers te verbeteren en door mee te denken met de overheid. We wilden meer doen dan wat we in onze biedingen beloofden en dat wordt gewaardeerd. Wellicht dat we een voordeel hadden met NS als aandeelhouder. De meeste van onze concurrenten zijn beursgenoteerd. Die aandeelhouders hebben een kortere adem. Deze filosofie vertaalde zich in de bedrijfsvoering: veel positieve aandacht voor het personeel en kleine investeringen. Het verven van een wachtruimte kost misschien €5000. Dat maakt op de begroting van een bedrijf niet veel uit, maar wel voor de reizigers.’

Had u iets aan de Nederlandse ervaringen bij het starten van Abellio?
‘Het is natuurlijk heel plezierig om een groot bedrijf op de achtergrond te hebben. Maar het was toch vooral een Britse organisatie. Later zijn we ook in Duitsland en Tsjechië gaan opereren. Wat wellicht typisch Nederlands is, is de grote aandacht voor stations. We deden baanbrekend werk in fietsenstallingen en fietsverhuur. Daar loopt Engeland nog altijd hopeloos in achter, maar het wordt nu geleidelijk aan door de overheid en bedrijven opgepakt.’

‘Ik benadrukte het Nederlanderschap door ieder jaar met Sinterklaas een chocoladeletter met een gedicht over de spoorwegen naar alle Britse relaties te versturen. Dat was apart en werd gewaardeerd. Ik heb nog dankbrieven van diverse ministers.’ Er bestaat ook in Engeland veel kritiek op de spoorwegprivatisering. Recentelijk werd een net gegunde concessie ingetrokken omdat de overheid er een rommeltje van had gemaakt.

‘Ik denk dat de Britse privatisering over het algemeen een groot succes is. De punctualiteit is toegenomen, de klantvriendelijkheid is gestegen en het aantal passagiers is ieder jaar stevig gegroeid. Door dit succes wordt door de overheid heel veel in de spoorwegen geïnvesteerd, ook nu ondanks de recessie. Maar dat wil niet zeggen dat alles goed gaat. Zeker niet. De huidige regering wilde twee dingen: bezuinigen en tegelijkertijd het aanbestedingsproces veranderen. Het eerste had tot gevolg dat veel expertise bij het ministerie van transport verloren ging, het tweede dat het beslissingsproces enorm werd gecompliceerd. Dat is vragen om problemen.’

Wat zijn de voorwaarden voor een succesvolle privatisering?
‘Privatisering is natuurlijk niet heilig. Maar als je het doet, moet je het goed doen. De Britten maken nog altijd veel fouten, maar leren er ook voortdurend van. Het draait om een deugdelijke regulering of aanbesteding. Of je nu praat over energie, water of spoorwegen, privatisering betekent niet dat de overheid geen verantwoordelijkheid meer draagt. Privatisering is een politieke afweging waarbij de overheid denkt dat zij een kwalitatief betere dienst­verlening krijgt voor een lagere prijs. En dat gebeurt in veel gevallen ook.’

Hoe definieert u deugdelijke regulering?
‘Het is voor iedere sector anders, maar regulering stelt in ieder geval eisen aan de private aanbieders vanuit de consument, de veiligheid en de kosten. Een overheid mag daar niet aan tornen. De Britse ervaring leert dat het dan nog mogelijk is om tegen een aantrekkelijk rendement te opereren. Het is mogelijk om zowel de opdrachtgever, de overheid, als de opdracht­nemer, bijvoorbeeld Abellio, tevreden te stellen. Een uitdaging voor regulering is om de lange termijn in het oog te houden, zodat er geïnvesteerd blijft worden. En dat doen de Britten goed.’

Zou een privatisering van de spoorwegen in ­Nederland mogelijk zijn?
‘Er wordt natuurlijk op deeltrajecten mee geëxperimenteerd. Splitsing van het kernnet biedt geen voordeel, privatisering van het kernnet als geheel zou alleen binnen een Europese context mogelijk zijn. Maar dan moet het politieke klimaat in Nederland daartoe neigen. Dat lijkt me niet het geval. Ik sta heel neutraal tegenover privatisering. Ik constateer wel dat men in het Verenigd Koninkrijk in het algemeen veel ontvankelijker staat tegenover privatisering en uitbesteden. Door de omvang van het land was het ook beter mogelijk de spoorweg­operaties efficiënt te splitsen in meer dan twintig grote concessies en zo concurrentie te creëren. Het zou ook in Frankrijk kunnen, maar daar gebeurt het niet. In Duitsland zie je voorzichtige pogingen. Dat biedt mogelijkheden voor nieuwe aanbieders.’

Het bieden op een concessie is een complex proces. Wat bepaalt het succes ervan?
‘Ten eerste, de kennis van het inkoopproces en de materie om de best mogelijke oplossingen tegen de laagste prijs te kunnen bieden. Vervolgens een uitstekende reputatie, in het begin leunden we op die van NS en onze Britse partner, later kregen onze Britse bedrijven die zelf. Abellio paste als eerste in de industrie het excellence-model van de Europese Stichting voor kwaliteitsmanagement toe, dat ik kende uit de periode dat ik bij KPN werkte. Dat ­model is vooral gericht op bedrijven of bedrijfstakken die in grote veranderingsprocessen zitten, zoals ook de Engelse spoorwegen. Dat werd de basis voor de verbeteringen in onze bedrijven en leidde tot het binnenhalen van een aantal heel bijzondere en belangrijke ­opdrachten.’

U hebt metaalkunde gestudeerd. Hoe bent u in management ­terechtgekomen?
‘Mijn eerste baan was als technisch specialist bij Billiton in een groot zinkbedrijf, waar ik na mijn afstudeerproject bij aluminiumbedrijf Alcoa in het Amerikaanse Pennsylvania terechtkwam. Maar ik merkte dat ik toch meer een commerciële managementkant op wilde gaan en dat bood Philips me met een commercieel trainingsprogramma. Vanuit Philips heb ik onder andere in de Verenigde Staten gewerkt voor een joint venture met RR Donnelley, een grote drukkerij in Chicago. Een boeiende ervaring waarbij ik vooral heb geleerd dat de belangen van de twee partners bij dit soort ­samenwerkingen beter synchroon kunnen lopen.’

Juist op het moment dat hij zijn baan bij Philips opzei voor KPN, werd echter kanker geconstateerd bij zijn vrouw. Het betekende een turbulente periode. ‘Het was een heel zware tijd. We zaten met drie kleine dochters, dat maakte het niet gemakkelijker. Maar we kregen ook veel steun. Niet in de laatste plaats van Philips. Hoewel ik al had opgezegd, zeiden ze toen dat ik wellicht beter nog even terug kon komen. Daar ben ik ze nog heel erg dankbaar voor. Het toont de menselijkheid van een grote organisatie. In zekere zin bepaalt dit soort zaken uiteindelijk ook de kwaliteit van een bedrijf, in ieder geval de ­bereidheid van medewerkers om zich volledig in te zetten.’

Hoe combineerde u de moeilijke omstandigheden thuis met een drukke carrière?
‘Mijn echtgenote overleed na een ziekte van twee jaar. In die tijd was ik veel thuis. Daarna heb ik een oplossing gezocht voor hulp in huis. Na verloop van tijd ben ik toen toch voor KPN gaan werken. Dat betekende weer veel reizen. Op een gegeven moment vroegen mijn inmiddels puberende dochters meer aandacht. Toen ben ik naar NS overgestapt. Het betekende dat ik mij op Nederland kon richten. Dat paste bij mijn leven op dat moment. Nadat mijn dochters hun middelbare school hadden afgemaakt, ben ik voor NS naar Engeland vertrokken. Maar mijn huis in Nederland, in Bilt­hoven, heb ik altijd aangehouden. En dat is altijd een natuurlijk thuis ­gebleven voor mijn dochters. En ook voor mezelf, feitelijk.’

U hebt veel ervaring met Nederlands-Britse verhoudingen. Wat hebben we elkaar te bieden?
‘Op veel gebieden zijn er raakvlakken, zoals cultuur, onderwijs en niet te vergeten de rijke historie. Zakelijk zijn het natuurlijk al belangrijke handelspartners, maar dat kan nog veel beter. Met de terugtredende overheid en de grote markt in het Verenigd Koninkrijk liggen er nog veel mogelijkheden open voor Nederlandse bedrijven. Nederland is voor Britse bedrijven een overzichtelijke markt en een opstap voor de grote Europese landen. Ik ben recentelijk toegetreden tot het bestuur van de Nederlands-Britse Kamer van Koophandel, die daarbij een belangrijke rol kan spelen. Grotere bedrijven weten zelf wel hoe ze Europees moeten opereren, maar voor het midden- en kleinbedrijf is de overstap nog complex.’

Wat kunnen wij leren van het VK?
‘Dat zit hem bijvoorbeeld in de manier waarop Londen zichzelf wereldwijd presenteert. Het is een geweldig dynamische stad en trekt daardoor wereldwijd bedrijven en mensen aan. Nederland heeft met de Randstad een vergelijkbare potentie. De cultuur van Amsterdam, de Rotterdamse haven en de reputatie op het gebied van technologie en design van Eindhoven. En dat alles binnen een uur van Schiphol. Dat kan beter gepromoot worden. En dat hoeft helemaal niet meteen een Randstadprovincie of een Randstadgemeente te worden, als we maar gezamenlijk optreden in het buitenland. In een goede ­samenwerking tussen overheid en bedrijfsleven kunnen we de groei creëren die zo belangrijk is in deze recessie.’

Cv
1949 Geboren te Soerabaja
1976 Metaalkundig ingenieur TU Delft
1978 Procesingenieur Billiton
1980 Commercieel opleidingsprogramma Philips
1982 Diverse management­functies Philips
1987 Director Optimage ­Interactive Services
1990 Marketingdirecteur KPN Telecom internationaal
1995 Director AT&T-Unisource

Auteursrecht voorbehouden aan Het Financieele Dagblad

Zie ook:

- Concessiemodel: een uitkomst voor gebiedsontwikkeling?