Gebiedsgericht werken als sturend principe

Lees de andere interviews en het redactioneel

- Nieuwe competenties en leiderschap in gebiedsontwikkeling
- Rotterdam, Astrid Sanson: Minder schrijven, meer doen
- Den Haag, Wil van der Hoek: Investerend vermogen aantrekken

Wat is de grootste verandering in stedelijke ontwikkeling in Amsterdam?

‘Een van de pijlers van de nieuw ingerichte gemeentelijke organisatie is gebiedsgericht werken als sturend principe, naast de programma’s en de projecten. Dat betekent een voortdurende koppeling maken tussen het gebied en de gemeentelijke kaders en spelregels. Hoe kunnen we de lokale context koppelen aan grootstedelijk beleid? Belangrijk daarbij is de invulling van de samenwerking met partijen in dat betreffende gebied. Dat kunnen professionele partijen zijn, zoals de corporaties en politie, maar ook bewonersorganisaties en ondernemersverenigingen. Dat betekent dat we goed moeten weten wat er in het gebied speelt en daarbij ook gebruik maken van de netwerken in het gebied, de lokale kennis. Mensen willen zelf verantwoordelijkheid nemen, willen veel dingen zelf doen. Als overheid moeten we bedenken hoe we daarin kunnen faciliteren. Wat is onze toegevoegde waarde in een ondersteunende rol aan die lokale netwerken? En welke interventies horen daarbij? Dus veel meer van voorschrijven naar samen met de mensen in het gebied kijken wat er aan de hand en nodig is om het gebied op orde te krijgen. Gebiedsgericht werken is per definitie fijnmazig en gaat verder dan projectmatig werken. Je knoopt zaken aan elkaar en je neemt de verantwoordelijkheid voor de resultaten op gebiedsniveau. Dat is best ingewikkeld, want het betekent dat je over je eigen schutting moet kijken. In gebiedsontwikkeling hebben we nu bovendien te maken met een heel scala aan nieuwe partijen. Van buitenlandse beleggers tot kleinschalige ontwikkelaars en investerende bedrijven en particulieren. Waar we vroeger een contract hadden met één partij voor vele vierkante meters. Met dat scala van nieuwe partijen ontstaat ook meer diversiteit in functies in een gebied. Niet alleen koop, maar vele verschillende woonvormen als huur, zelfbouw, mengelingen van hotel en studenten- en jongerenhuisvesting. De banken spelen nauwelijks een rol meer in de financiering van de bouw. De partijen en particulieren die investeren zijn dus aangewezen op eigen vermogen. Snelheid is cruciaal voor deze nieuwe partijen, die bovendien een sterke betrokkenheid hebben met het gebied. Het succes van het gebied is immers belangrijk voor het slagen van het project waar ze hun eigen geld in steken. Ze willen zeggenschap. Met deze partijen gaan we in gesprek als volwaardig gesprekspartner, met respect voor ieders rollen. Als je mensen wilt verleiden om in een gebied te investeren moet je laten zien wat voor gebied je voor ogen hebt, wat het gebied gaat toevoegen aan de stad.’

Wat betekent dat voor de competenties van de medewerkers?

‘Dat ze zich voor alles als professional opstellen. Een professional zie ik als iemand die toe ziet op wat hij zelf doet. Hij reflecteert op zijn werk en neemt verantwoordelijkheid. Alles wat we doen moeten we kunnen verantwoorden aan bewoners. Hij zal voortdurend de bewoner of ondernemers op zijn netvlies hebben. Dat vereist een andere manier van kijken. In gesprek met bewoners, in verbinding met andere projecten kansen kunnen zien om dingen toch mogelijk te maken. In een faciliterende rol moet je maatwerk kunnen leveren. Het klopt dat regelgeving daarbij een dilemma kan vormen. Regels moeten er zijn, want we moeten transparant zijn in onze publieke taak als overheid. Regels geven houvast, maar tegelijkertijd moeten we erkennen dat we niet alles voor 100 procent dicht kunnen timmeren. Als het toepassen van een regel indruist tegen hetgeen wat eigenlijk de bedoeling is, dan moeten we een uitzondering kunnen maken. De gemeente neemt een stimulerende rol, dan zal de professional de verantwoordelijkheid en zelfs plicht hebben om het initiatief te nemen om af te wijken van de regelgeving. Uiteraard transparant en niet alleen, met verantwoording aan het bestuur. Maar dat is best eng, om zo’n rol op je te nemen. De tendens in de samenleving is juist meer richting risicomijding. Je moet een zeker buikgevoel hebben voor de belangen van het gebied en die rol durven nemen. Een soort professionele intuïtie. Dat vereist een zeker lef én alertheid, de wil om mee te denken en dingen aan elkaar te knopen. Daarnaast zijn creativiteit, goed kunnen samenwerken en uiteraard gedegen vakkennis van cruciaal belang. Is een plan haalbaar? Niks is meer gesneden koek. Aan de andere kant is er ook een eind aan specifiek handelen. Dat betekent nee kunnen verkopen, en ook dat vereist moed. De samenleving verandert razend snel, wil meer doen, en wij als gemeente hebben daar nog geen handelingsperspectief voor. Dat moeten we gaandeweg, in de praktijk ontwikkelen.’

Wat vraagt dat van het leiderschap in de organisatie?

‘Al deze zaken moet je voortdurend bespreekbaar maken. Waar loop je tegen aan in het invulling geven aan deze nieuwe rol? Wat heb je daarbij nodig? Als je dingen precies en concreet maakt, blijkt er veel meer mogelijk te zijn dan als je in algemene termen blijft denken. In Amsterdam hebben wij anderhalf jaar geleden de leergang De Nieuwe Wibaut opgericht. Mensen uit verschillende disciplines leren via directe opdrachten van bewoners en ondernemers hoe zij in gesprek komen met de stad en hoe zij samen zaken mogelijk kunnen maken. Een belangrijke rol in het leiderschap is het klein en behapbaar maken van het probleem, zodat mensen de volgende stap kunnen zetten. Ruimte maken, en condities scheppen. Mensen moeten fouten mogen maken in het leerproces, daar moet je ze naar de politiek toe voor afschermen. Aandacht geven, rust creëren, in een coachend leiderschap, waarbij het werk de leeromgeving is. Het gaat daarnaast echter óók om sturen op resultaat. We spreken af welke prestaties er geleverd worden en hoe daar verantwoording over wordt afgelegd. Voor mij is bovendien een belangrijke doelstelling dat onze handelingssnelheid omhoog gaat. We polderen met z’n allen nog te lang. Door te sturen op planning en het nakomen van interne afspraken kunnen we tegemoet komen aan de vraag uit de samenleving en van investerende partijen om een grotere snelheid in projecten.’

Zie ook:

- Laboratorium Rotterdam
- De kracht van leiden en volgen
- Van andere modellen naar andere mensen
- Verwondering