Investerend vermogen aantrekken

Lees de andere interviews en het redactioneel

- Nieuwe competenties en leiderschap in gebiedsontwikkeling
- Amsterdam, Cis Apeldoorn: Gebiedsgericht werken als sturend principe
- Rotterdam, Astrid Sanson: Minder schrijven, meer doen

Wat is de grootste verandering in gebiedsontwikkeling voor de gemeente Den Haag?

‘We zijn altijd gewend geweest om te werken met gedetailleerde masterplannen, die vervolgens door professionele partijen zoals corporaties en projectontwikkelaars werden uitgevoerd. In feite hebben we in de projectontwikkelaar een tussenpersoon gecreëerd. Beleggers hadden geen actieve rol, eindgebruikers ook niet. Dat verhaal is nu voorbij, het speelveld is totaal veranderd. Plannen met eindbeelden hebben we losgelaten en we zijn op zoek gegaan naar de essentie van de rol van de gemeente in stedelijke ontwikkeling. Die ligt niet in het voorschrijven van kapvorm of gevelbekleding. De kern ligt bij de openbare ruimte, dáár doen we ons werk en bij de invulling van kavels laten we heel veel zaken los die we vroeger voorschreven. Een tweede rol die we voor onszelf zien is het vinden en aantrekken van investerend vermogen. Dat hebben we uitgewerkt in twee programmalijnen. Het investerend vermogen uit de stad zelf, oftewel het kleinschalig opdrachtgeverschap, en het aantrekken van investeerders van buiten de stad. Enerzijds gaat het dus veel meer over de kleine korrel, werken we bijvoorbeeld met kavelpaspoorten. De tweede lijn gaat juist over het aanboren van de grote beleggers uit binnen- en buitenland. Aan hen wil je laten zien dat je een aantrekkelijk woon- en vestigingsklimaat biedt als stad.’

Wat betekent dat voor de competenties van de medewerkers?

‘We hebben altijd voornamelijk met professionele partijen gewerkt, nu heb je te maken met individuen met ideeën. Je praat nu met mensen die bezig zijn om hun droom uit te laten komen. Dat is een ander soort communiceren dan met een projectontwikkelaar over een nokhoogte die tien centimeter te hoog is. Er komt veel emotie bij te pas. Ter illustratie, de eerste aanvraag die we kregen was van een particulier die een houten huis wilde bouwen dat energieopwekkend was. De eerste reactie van de betreffende ambtenaar: maar dit is niet de bedoeling! Dat is tekenend voor de slag die we daarin hebben moeten maken. Flexibiliteit en empathisch vermogen zijn daarbij de belangrijkste competenties. We hebben moeten leren omgaan met de belangen van de indivuele eigenaren en kunnen snappen wat er hen speelt. Mensen moeten zich gehoord voelen. Het zoeken naar investerend vermogen is een andere nieuwe competentie die we echt hebben moeten leren. Het vraagt om een hele goede marketing. Van de gemeente zijn we van huis uit wel van de communicatie, maar niet van de marketing. Dat zijn we niet gewend om te doen. We hebben toen we ermee begonnen in 2010 eerst externe partijen ingehuurd, maar inmiddels heeft onze eigen communicatie-afdeling dat goed opgepakt. De kern draait om het goed presenteren van gebieden en panden, zodanig dat ze interessant zijn voor investeerders. Daarvoor moet je je echt verdiepen in die partijen: wat zou ze kunnen interesseren en waarom? In plaats van alleen kavels te verkopen zetten we nu een hele campagne op. De essentie is dat we zelf als gemeente ondernemend aan de slag moeten om het voor elkaar te krijgen.’

Welke competenties vraagt die nieuwe werkwijze van het leiderschap?

‘Wij moeten er ten eerste voor zorgen dat de capaciteit binnen de perken blijft. Hoeveel ruimte is er voor de gesprekken met de nieuwe kavelafnemers? Bovendien is het de taak van de directie om er voor zorgen dat we als overheid eenduidig optreden in het nieuw ontstane speelveld. We werken met LEAN-trajecten om zaken te versnellen. Een voorbeeld is de Rode Loper, waarvoor we het Haags Initiatieven Team (HIT) hebben opgericht, dat voor een eerste, snelle toets zorgt. Iedere particulier weet binnen 14 dagen waar hij aan toe is met zijn plan. Ook intern worden procedures verkort en lijntjes korter gemaakt. Doordat we op een LEAN-manier samenwerken kunnen we nu veel sneller tot een vergunningsverlening komen. Aan het management de rol om aan te geven welke processen versneld kunnen worden, om te zorgen voor de kennis die medewerkers nodig hebben om invulling te geven aan nieuwe stedelijke ontwikkeling én daar de ruimte voor te geven aan medewerkers. Zo’n nieuwe manier van werken vraagt om leiderschap en om visie. Je moet inhoudelijke kennis hebben, bijvoorbeeld weten hoe om te gaan met kleinkorreligheid, om dat vervolgens te kunnen implementeren in de organisatie. De kennis van beleggers hadden we niet, dat hebben we extern betrokken. Ook maken we dankbaar gebruik van de expertgroepen van het Ministerie van I en M, zoals voor particulier opdrachtgeverschap en transformatie. Die experts zetten we bij ons voor de troepen, zodat ze ons kunnen meehelpen om onze medewerkers te enthousiasmeren. En het is ook heel simpel: bij gebiedsontwikkeling worden wij mede gefinancierd uit de projecten. Geen project betekent dat je geen ambtenaren nodig hebt. In die zin moeten we deels ook als een bedrijf gaan werken.’

Zie ook:

- Laboratorium Rotterdam
- De kracht van leiden en volgen
- Van andere modellen naar andere mensen
- Verwondering